Huur geen #adviseurs meer in

Het klinkt misschien een beetje vreemd uit de mond van iemand zoals ik die zelf consultant is. Maar ik wil mijn lezers toch met klem adviseren om goed na te denken voordat u een externe adviseur inhuurt. Mijn belangrijkste argument hiervoor is dat u naar alle waarschijnlijkheid al alle kennis in huis heeft om de oplossingen waar u naar zoekt te vinden. Er is namelijk een veel effectievere manier om deze kennis aan te boren dan het inhuren van een, vaak duur betaalde, adviseur.

De beste adviseurs zijn al bij u in dienst

Dat zijn namelijk uw eigen werknemers. De mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en bij het koffieapparaat de laatste roddels uitwisselen. Maar daar ook van gedachten wisselen over alle interventies die in hun ogen wel en niet werken. Het enige wat u moet doen is hun te vertellen welke richting de organisatie uit moet gaan en dan naar hun te luisteren.

Een voorbeeld

Een organisatie die ik begeleid bij het aanboren van deze kennis en ervaring, organiseerde een evenement dat precies twaalf uur duurde. Drie projectteams werden ‘opgesloten’ in een ruimte met de opdracht om concrete, eenvoudig in te voeren maatregelen bedenken die de winstgevendheid van hun projecten verbeteren.

Twee maanden later evalueerden we de stand van zaken. Wat bleek, met de maatregelen die zij bedachten zijn ze in staat om tussen een half en een heel miljoen aan kosten te besparen. Dus zonder al te veel inspanning heeft de directie door gewoon te luisteren naar de eigen mensen de winst weten te verbeteren.

Boor de kennis van uw medewerkers aan

De rol van de manager moet ingrijpend veranderen. In een tijd waarin we wendbare organisaties nodig hebben, moeten managers er voor zorgen dat er naar de medewerkers wordt geluisterd. Managers moeten aan kennisintegratie doen. Dat wil zeggen, door de verschillende inzichten van de medewerkers te bundelen tot een consistente strategie. Een die de organisatie in staat stelt om naast klantwaarde ook nog winst te maken.

Dat vraagt een mindset verandering van hun. Managers behoren experts te zijn in het integreren van kennis, in het luisteren naar hun medewerkers. Zij moeten het spreekwoord dat ‘een profeet in eigen stad niet wordt geëerd’ omkeren in het tegenovergestelde.

Projectmanagers hebben beheersing altijd fout begrepen

De hele projectmanagementtheorie is zo verouderd als maar kan en zij is door en door rot. De mensen die projecten in beheerste omgevingen hebben bedacht zijn verantwoordelijk geweest voor een paradigma dat niet meer in deze snel veranderende tijden werkt. Ik vraag me zelfs af in welke mate het uberhaupt ooit gewerkt heeft. Het hele idee dat je een organisatie van te voren kunt ontwerpen is iets wat alleen in de sprookjesboeken voor managers voorkomt.

In ‘Making Sense of the Organisation’ van Karl E. Weick schrijft hij over het vermeende vermogen van de manager om de activiteiten van zijn ondergeschikten zowel te coordineren als te beheersen. Dit veronderstelt de volgende aannames:

  1. Beheersing is onevenredig verdeeld (top-down).
  2. Mensen leggen beheersmaatregelen op.
  3. Activiteiten zijn het object van die beheersing.

Wanneer we dit bezien in het licht van de agile ontwikkeling dan stel ik dat zolang je nog denkt dat dit juiste aannames zijn, dat je dan nog niet de juiste mindset hebt om de beloften van Agile te oogsten. Dan is het nodig dat je alsnog een paradigmaverschuiving ondergaat. Weick stelt drie alternatieve aannames voor:

  1. Beheersing is evenredig verdeeld (zelfsturing).
  2. Ideeen zijn de oorzaak van beheersmaatregelen.
  3. Ideeen zijn het object van die beheersing.

Het klassieke beeld van de organisatie is die van de hark met de CEO aan de top. Een sterke man of vrouw die de richting uitzet en deze met ‘beveel en heers’ implementeert in de organisatie. Met belonen en straffen werd de visie gerealiseerd. Maar dat, dat werkte niet. Hoe dan?

Wanneer we de organisatie zien als een stad met inwoners, de burgemeester heeft wel een belangrijke rol maar z/hij is zeker niet de baas. Een stad gedijt bij grote mate van zelfsturing en organisatie. De overheid zorgt voor de grenzen, maar daar houdt het mee op. De wijze waarop men beheerst, heeft te maken met de organisatie die we willen bouwen. Het idee is leidend. Daarom zijn de agile waarden en principes uit het Manifesto ook zo belangrijk, zij vertegenwoordigen een idee en dat idee zorgt voor de beheersing die nodig is.

Wat we moeten beheersen zijn de ideeen? Het is de mindset die we moeten bewaken, niet de activiteiten die de mensen doen, dat kunnen de teamleden zelf wel. Agile Leiders bewaken de mindset, niet meer en zeker niet minder.

Wanneer stop je met #agile zijn?

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.