De principes van Agile werken en het kapitalisme liggen dichter bij elkaar dan je zou denken. Het is een verband dat niet vaak gelegd wordt, maar kapitalisme gaat, net als bij Agile, uit van een grote mate van zelfsturing en het evolatieve doel van de ‘teal’ organisatie lijkt wat mij betreft sterk op de onzichtbare hand van de markt. De vraag is nu, of dit duurzaam is. Elkington schrijft in het tweede hoofdstuk van ‘Cannibals with forks’ dat duurzaamheid betekent dat onze acties toekomstige generaties niet beperken in hun economische, sociale en ecologische mogelijkheden. Naast de financiële waarde die we moeten toevoegen, moeten we dat ook doen voor de mensheid en de aarde zelf. Dat komt zowel bij het kapitalisme als bij Agile werken naar mijn mening nog onvoldoende tot uiting. Beiden herbergen de valkuil tot kort cyclisch denken in zich.

Hier openbaart zich een paradox. Een complexe wereld heeft zelfsturing nodig, dat is de kracht van zowel het kapitalisme als de zelfsturende of organiserende teams bij Agile werken. De socialistische experimenten zijn allen, op China na, zo goed als mislukt. Een van de fenomenen die we in een op het kapitalisme geïnspireerde samenleving zien, is dat van creatieve destructie, waardoor soms totale bedrijfstakken verdampen. Zo heeft Agile bijvoorbeeld vele projectmanagers overbodig gemaakt. Maar wat dacht je van slimme vertaalprogramma’s die menig vertaler van werk beroven. Om nog maar niet te spreken van de robotisering. Hoe vervelend het ook is als het je treft, het is nodig om vooruitgang te boeken en te blijven genieten van de welvaart die we hebben weten te realiseren. Teleurstellend echter is, dat velen die over digitale disruptie spreken alleen naar het economische aspect kijken.

Enige tijd geleden faciliteerde ik een workshop over agile leiderschap. Iemand vroeg of zij een kritische vraag mocht stellen. De vraag was dat ze veel agile coaches hoorde spreken over medewerkers die incompetent waren, niet T-shaped genoeg en ook al geen agile mindset hadden. Net als haar stoort mij dit ook. Waar is de sociale dimensie? Mensen zijn geen ‘resource’ zoals geld dat is. Waarom gaat een zogenaamde agile transitie binnen sommige organisaties gepaard met zoveel ‘slachtoffers’? Dat zou niet zo moeten zijn, Agile werken is waardevol voor iedereen en iedereen is in principe waardevol voor een Agile team. Het is de taak van Agile leiders om iedereen aan boord te krijgen en te houden, om de aanwezige talenten ten volle te benutten. Dit is iets dat te belangrijk is om aan zelfsturing alleen over te laten. Gelukkig is er veel literatuur over hoe mensen gelukkig kunnen worden in hun werk en wat jij daar als manager mee kunt doen. De gedachten van Jurgen Apello zijn hoopgevend, maar nog onvoldoende beleefd.

De vraag is, of zelfsturing genoeg is om waarde toe te voegen aan onze leefomgeving in plaats van haar uit te putten. Veel pogingen om door zelfregulatie het milieu te redden lopen op niets uit, dat geeft te denken. Als wij het niet uit onszelf doen, dan doen de bureaucraten het. Ik ben het eens met Elkington wanneer hij zegt dat politici precies dat doen waarmee ze nog weg kunnen komen, daar verwacht ik het dan allang niet meer van. Erger nog wanneer zij eenmaal daadkracht tonen is dat vaak voor de bühne. Hier ligt wat mij betreft een belangrijke taak bij Agile leiders die het voortouw moeten nemen in het realiseren van een positieve uitkomst voor alle drie (economisch, sociaal en leefomgeving) onder aan de lijn.

In 1997 introduceerde John Elkington de term ‘triple bottom line’ in ‘Cannibals with forks’. Wat heeft een Agile Leider hier mee te maken? Alles!  Zoals uit deze reeks blogs zal blijken. Mijn intentie is om de nodige balans aan te brengen in Agile leiderschap. Een balans die hard nodig is, want eerlijk gezegd ben ik een beetje moedeloos geworden door zowel de voor- als tegenstanders van agile werken. Ik wil terug naar de basis, wat voor mij betekent terug naar bronpublicaties, de pure vorm bestuderen om daarna ontdekken wat dit nu voor mij betekent.

Laat het duidelijk zijn, ik wil in staat zijn om te kunnen wenden wanneer de omstandigheid dit vereist. Wendbaar betekent voor mij dat ik als mens en professional van waarde wil zijn voor de mensen die ik belangrijk vind. Als zij iets anders willen, beweeg ik mee, niet uit een slaafse afhankelijkheid maar uit een oprechte keuze, zonder overigens mijzelf daarbij te verliezen. Agility of wendbaarheid is zowel gericht op de ander als op jezelf zodat beiden er beter van worden.

De kannibaal die met een vork eet, is een veelzeggende metafoor. De vork staat voor onbekende technologie (kannibalen eten niet met mes en vork) of voor nieuwe ideeën. Het staat voor de mens in relatie tot innovatie. Een mens die per definitie onwetend is van het nieuwe en nog niet goed weet hoe daarmee om te gaan, immers dat is een eigenschap van iets wat nieuw is. Neem als voorbeeld de verslavende werking van sociale media en smartphones. Wie had dit ooit kunnen denken? We zijn kannibalen die met vorken eten zonder te weten waarvoor we de vork kunnen gebruiken en in dit proces elkaar onwetend schade toebrengen.

Je kunt dit zeggen van elke innovatie, of deze nu op technologisch, sociaal, managerial of een ander vlak is. De gevolgen zijn vaak niet te overzien, soms positief, soms ronduit negatief en vaak ook neutraal. Dat de wereld moeilijk maakbaar is hebben we in de afgelopen decennia gemerkt. Leiderschap is daarom wenselijk! De agile leider is iemand die de tekenen des tijds begrijpt en door zijn/haar gedrag impact maakt op de wendbaarheid van mensen en organisaties zodat deze een waardevolle bijdrage leveren aan de mensheid in zijn geheel.

De vork heeft drie tanden en nodigt ons uit om in onze organisaties en samenlevingen verder te kijken dan alleen economische voorspoed. We moeten ook de leefomgeving en sociale rechtvaardigheid in onze afweging meenemen. Dit zijn de andere tanden aan de vork. Dus niet alleen naar de winst onder aan de streep (bottom line)! Maar nu in de juiste volgorde ‘people, planet and profit’! Dit vraagt een andere mentaliteit van hoe we onze organisaties aansturen. Het is een paradigmaverschuiving die voor vele, nu nog leidinggevenden, een grote uitdaging zal zijn, zowel intellectueel als emotioneel. Een waarvan ik vrees dat ook ik deze aan zal moeten gaan. Al schrijvend en herlezend zal ik net als de lezer van mijn blog van gedachten veranderen. Aan de hand van zeven revoluties, die Elkington in zijn mindset veranderende boek beschrijft, bestuderen we de paradigmaverandering die zowel noodzakelijk als wenselijk is. Revoluties in markten, waarden, transparantie, technologische levenscyclus, partnerschappen, tijd en organisatiebestuur. Een voor een, soms verspreid over meerdere blogs, komen ze aan bod en kijken we wat dit voor ons als agile leiders betekent.

Ik nodig je uit om deze reis, op zoek naar balans, samen met mij te maken.

Zonder twijfel is SCRUM een van de meest gebruikte raamwerken door organisaties die agile willen worden. Wanneer de organisatie uit veel verschillende teams bestaat, is er de noodzaak om te schalen. Ook daar zijn weer verschillende raamwerken, zoals bijvoorbeeld SAFe of LeSS. Hoewel de bedoeling oprecht agile kan zijn, zijn er verschillende redenen waarom deze agile strategie niet zal werken. Er zitten namelijk een aantal ernstige weeffouten in de genoemde raamwerken die een duurzame wendbaarheid in de weg zitten.

Er is, en wanneer je de historie van deze raamwerken neemt niet verassend, een sterke focus op klantwaarde. Maar hoe deze bepaald wordt, is sterk de vraag. Agile in algemene zin en SCRUM in het bijzonder is populair geworden in de software ontwikkelingsindustrie. Nu heeft de IT niet echt wat je zegt een goed trackrecord waar het succesvolle projecten betreft. Een belangrijk deel van de projecten leverde niet precies die kwaliteit die men verwachtte, duurde langer en overschreed het budget. Door te time-boxen en het continu in korte cycli ontwikkelen waar de meeste klantwaarde voor is, hebben de raamwerken dit probleem slechts gedeeltelijk opgelost. Ik ben me bewust dat ik SCUM nu tekort doe, dus denk de ceremonies en artefacten er zelf maar bij.

Ik betwijfel of dit nu wel echt Agile met een grote A is? Slechts ten dele, want de teams die software ontwikkelen, doen dat voor de organisatie waar zij een deel van zijn. Het gevaar is zeer groot aanwezig dat dit toch zeer intern gericht is. We hebben de IT afdeling die maakt (supply) en de businessafdelingen die bepalen wat zij nodig hebben (demand). Maar waar is de echte klant? Waar is de invloed van de omgeving en wat nu wanneer de overall organisatistructuur een rigide hark is, meer gedreven door top-down machtspelletjes. Kan je dat nog wel agile noemen? Neen, dat kan je niet. Maar laten we eerlijk zijn, als alle teams en afdelingen scrummen dan is de structuur nog zeer rigide. Als je goed kijkt zie je de hark wel degelijk in een schalingsmodel zoals SAFe. Kortom een agile omgeving, vergeet het maar.

Wat is Agile met een grote A? Een organisatie die zich aanpast aan veranderingen in zowel de omgeving als in de behoeften van haar klanten (of afnemers van diensten). Dat betekent dus dat echt Agile werken ook een zichzelf doorlopend vernieuwende verzameling van mensen is. De aanpassingen zijn dan zowel in continue verbetering van producten en diensten, als in de wijze van werken en besturen. Teams onstaan en lossen op wanneer dat nodig is. Hetzelfde voor de rollen en verantwoordelijkheden, die komen en die gaan. De genoemde raamwerken, beschrijven veel te veel structuur en hinderen daardoor het aanpassingsvermogen van de organisatie zelf. Dat laatste is helemaal niet Agile!

Maar hoe worden we dan Agile wanneer SCRUM ons daartoe belemmert? Dat is niet eenvoudig , maar laat ik in het kort een schets geven naar een mogelijke aanpak. Ook wil ik je de reeks blogs over Agile met een grote A, die ik onlangs schreef aanbevelen. Waar begin je mee? Elk onderdeel van een organisatie heeft een reden van bestaan, dat is haar missie! Wat is de toekomst die je wilt realiseren, dat is je visie. Iets concreter wordt het doel, waar gaan we naar streven. Dat vertaal je naar subdoelen. Rond de doelen creeer je teams, tussen de teams creeer je terugkoppellussen. De teams werken empirisch wat wil zeggen dat ze volharden in hun aanpak wanneer het werkt en draaien wanneer niet. Als het doel verandert, dan ook het team. Als het doel bereikt is, lost het team op en gaan de mensen wat anders doen. Besluiten nemen we in consent (we doen iets als niemand een gegrond bezwaar heeft). Naast dat we steeds leveren waar de omgeving op zit te wachten, veranderen we de organisatiestructuur op een organische manier zodat deze steeds aansluiting vindt.

Dat mijn beste lezer, dat is Agile met een grote A. Iets anders dan SCRUM dus!