Zelfsturing zonder hiërarchie is een fictie

Het begrip zelfsturing leeft al enige tijd. Zelf hoorde ik er voor het eerst  over in de negentiger jaren van de vorige eeuw. Er is dus al de nodige ervaring mee, maar ook discussie. Gisteren hoorde ik iemand iets zeggen in de trant van ‘zelfsturing, laten we het daar maar niet over hebben’. Als je een beetje op het internet gaat surfen dan lees je uitspraken dat ‘zelfsturing’ niet kan en dat het eigenlijk ‘zelforganisatie’ zou moeten heten. Ik wil daar een aantal dingen over zeggen, te beginnen met het laatste.

Zelforganisatie is iets anders dan zelfsturing en is veel simpeler te realiseren dan zelfsturing. Immers, breng een groep mensen bij elkaar, geef ze een doel en laat ze verder aan hun lot over. Je hoeft dan niet veel te doen om een bepaalde vorm van zelforganisatie krijgen. Of het zelforganiserende team dan een waardevolle bijdrage aan het totaal gaat leveren is een kwestie van geluk. Zelforganisatie als losstaand concept lijkt me onwenselijk. Zelforganisatie, mits van te voren goed georganiseerd, is een eigenschap van een goed zelfsturend team.

Wanneer een naar zelfsturing strevend team op zichzelf staat en niet verbonden is met andere, al dan niet naar zelfsturing strevende, teams dan is het gedoemd om rond te dolen in het toeval van de omstandigheden. Zelfsturing betekent dat het team zich aan de ene kant laat sturen door de omgeving en aan de andere kant sturing geeft aan die omgeving. De hiërarchie loopt dus twee richtingen op. Naar onder en naar beneden, of zoals je wilt naar voren en naar achter.

Er is een moment dat ergens in de organisatie iemand met een zekere invloed kiest om het ideaal van zelfsturing na te streven. Dat kan het senior management zijn, maar even zo goed een manager op de werkvloer die verantwoordelijk is voor de operatie. Omdat een team empirisch werkt verzamelt het bewijsmateriaal in de vorm van een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Hierdoor verwerft het team invloed en overtuigt het anderen om ook hetzelfde ideaal na te streven.

De traditionele hiërarchie, zoals de meeste van onze organisaties nog steeds zijn ingericht, beperkt de mate van zelfsturing die mogelijk is. Zij legt van bovenaf op wat er moet gebeuren. Een empirisch naar zelfsturing strevend team doet het dan altijd beter dan de anderen, maar is niet in staat om de beloftes voor de volle honderd procent waar te maken. Daar is meer voor nodig, daar moet de hiërarchie twee richtingen voor oplopen.

Zie elk team als een kring met mensen die gelijkwaardig zijn. Elk team is verbonden met een hogere kring, het zogenaamde managementteam. Van boven naar beneden is er sturing, iemand uit het managementteam (of kring) heeft een gedelegeerde bevoegdheid. Om zelfsturing te faciliteren voegen we in de managementkring nu ook iemand toe die het ‘onderliggende’ team (of kring) vertegenwoordigt. Niet als een vorm van inspraak, maar als iemand die evenveel stemrecht heeft als de leden van de managementkring. Nu is er een terugkoppellus aangebracht die het management informatie verschaft over wat er leeft in de kring waaraan zij sturing geeft. Beide kringen zijn nu toegerust om naar zelfsturing te streven. Als dit proces van boven naar beneden en van onder naar boven is ingericht dat hebben we het grondwerk verricht om zelfsturing in de hele organisatie te realiseren.

Verbondenheid als ingrediënt van zelfsturing

Van de drie basisbehoeften is verbondenheid de eerste die in ons leven wordt bevredigd. Ik denk dat verbondenheid de belangrijkste basisbehoefte is voor wie we uiteindelijk als mens worden. Wanneer de pasgeboren baby de huid van zijn moeder voelt en de lieve woordjes van zijn ouders hoort, ontstaat er een stevig fundament waarop het mensenkind zijn verdere persoonlijkheid ontwikkelt. De belangrijkste rol van de ouders is het scheppen van een omgeving waarin het kind leert sociaal te zijn, daarbij rekening houdend met zowel het goede als het kwade in de mens. Sociaal worden dat doe je samen, daarom heb je wanneer je broers en zussen hebt een voorsprong op enig kinderen. Het gezin is een veilige speelplaats om het leven met elkaar te delen.

Het jonge kind zoekt instinctmatig aansluiting, wil zich verbinden met anderen in de buurt en later met de leeftijdgenootjes op school. Sociale vaardigheden zijn belangrijk om die behoefte aan verbondenheid te bevredigen. Het ene kind is daar beter in dan het andere. Zoals al eerder in deze reeks aan blogs aan de orde is gekomen, heeft iedereen goede en kwade eigenschapen. Denk niet dat jij volmaakt bent, want dat is de demon van hoogmoed die dat denkt. Door schade en schande worden we wijs en niemand komt daardoor onbeschadigd uit zijn jeugd. We worden allemaal geplaagd en sommige plaaggeesten zijn ware pestkoppen. Sommige van ons dragen daar hun leven lang de littekens van. De schade kan zo groot zijn dat heling onwaarschijnlijk is, het is dan meer overleven dan leven geworden.

Ondanks dat blijven mensen zoeken naar verbondenheid. Dat kan soms heel ver gaan. Er zijn studentenverenigingen die nieuwe leden diepgaand vernederen en naast lichamelijke ook geestelijke schade aandoen. De aspirant leden hebben er nogal wat voor over om hun behoefte aan verbondenheid te bevredigen. Zelf denk ik niet dat dit een pad is dat je moet willen bewandelen. Het heeft iets masochistisch om jezelf te laten vernederen om ergens bij te mogen horen. De leiders die deze praktijken ontplooien zijn niet de leiders waar ik op zou willen bouwen.

Wanneer we dan ouder worden en in afdelingen of teams gaan werken, dan kan de zelfsturing helend werken. In dergelijke teams is men bezig met samenwerken en dat betekent dat er zowel plaats voor het goede als voor het kwade is. Een dergelijke organisatie betrekt alle mensen die te maken hebben met de gevolgen van een beslissing. Consent is dan het leidende principe. Dat betekent dat wanneer er een beargumenteerd bezwaar is, het team naar middelen zoekt om dat bezwaar weg te nemen.

Wanneer ik het ergens niet mee eens ben dan kan dat voortkomen uit het goede in mij. Ik heb kennis en ervaring en ben in staat om een beargumenteerd argument tegenin te brengen. Wanneer het team daar niet naar luistert, dan tast dat mijn behoefte aan competentie aan. De kans dat ik met hierover opwind neemt dan toe. Het kwade wordt gewekt! Wanneer we dan naar wegen zoeken om dit bezwaar weg te nemen, dan voel ik mij opnieuw verbonden. Ook krijgen we een beter besluit. Mijn bijdrage is van waarde voor het team en ik ontwikkel mij als een gewaardeerd collega.

Maar het bezwaar kan ook voortkomen uit het kwade in mij. Ik voel mij gepasseerd en herinner mij al die keren daarvoor en de pijn die daarbij hoort. Emoties krijgen de overhand en het lukt mij niet meer om rationeel te denken. De vraag vanuit de kring ‘wat mijn bezwaren zijn’ kan ik niet beantwoorden. Maar de zoektocht waarin mijn collega’s mij leiden, brengt me bij mijn pijn en geeft rust. Dat proces werkt helend.

Het besef dat zelfsturende teams een helende werking hebben, heeft mij doen besluiten om zelfsturing als ‘het ideaal’ voor organiseren te zien. We krijgen er niet alleen betere organisaties door, maar ook betere mensen. Wie kan daar nu niet enthousiast voor worden?

Leidinggeven aan zelfsturende teams

De populariteit van zelfsturende teams is voor een deel te danken aan managers die geen flauw idee hebben wat het betekent om leiding te geven. Een goed Nederlands woord voor manager is beheerder of beheerser. Iemand die op de winkel let en er voor zorgt dat de eigenaar deze terugkrijgt zonder dat er iets veranderd is. Als je al wat langer werkzaam bent in organisaties ken je ze vast wel. De managers die de ene na de andere reorganisatie meemaken, van de ene afdeling naar de andere afdeling hoppen. De echte overlever, die al lang niet meer begrijpt wat zijn of haar mensen doen. Door trouw het beleid door de hogere managementlagen uit te rollen mogen ze blijven.

Het is dit type dat eigenlijk geen echte toegevoegde waarde heeft. Ondanks deze managers genereert het team waarde voor de organisatie. Trouw wonen de leden de afdelingsbijeenkomsten bij en luisteren ze naar wat de baas te zeggen heeft. Aan het eind van de vergadering zuchten ze en een enkeling zegt cynisch: “Zo dan kan ik nu weer aan het werk.” Als je het op de keper beschouwt, is hier al sprake is van een zelfsturende team. Maar wel een die niet meer in contact is met de strategie van de organisatie. De manager is daar vaak eerder een blokkade dan iemand die een omgeving schept waarin mensen kunnen excelleren. Natuurlijk zijn niet alle managers zo. Om mijn punt te maken heb ik het bewust wat overdreven.

Wat moet je nu als manager doen om ervoor te zorgen dat je een zelfsturend team krijgt? Het antwoord is simpel, de uitvoering is een uitdaging, het resultaat is het na te streven ideaal. Het heeft allemaal te maken met de manier waarop je tegen je rol als manager aankijkt. Is het macht? Is het de drang om resultaten te behalen? Of, is het je passie om een omgeving te scheppen waarin mensen kunnen excelleren? Dat laatste zou jouw ‘mindset’ moeten zijn.

Het eerste managementboek dat ik in mijn leven las, zei: “Een manager is iemand die andere mensen dingen laat doen!” Dat raakte me, want dat betekent dat je het als manager niet druk kunt hebben met een operationele zaken. Al snel realiseerde ik me dat dit niet makkelijk is. Ik zal het maar eerlijk bekennen, mijn eerste rol als lijnmanager was een faliekante mislukking. Ik dacht de club wel even te leiden, dat werd ook van mij verwacht. Vergeet het maar, men weigerde na een tijdje onder mij te werken. Uitermate traumatiserend! Natuurlijk lag dit niet aan mij alleen, de mensen in mijn afdeling waren beschadigd waardoor voornamelijk het kwade in hen naar boven kwam. Het team werd ontbonden en ik mocht het opnieuw proberen. Tot mijn vreugde is het merendeel van het team goed terechtgekomen.

Dat is overigens niet de enige keer dat ik blunderde met leidinggeven. Nu weet ik dat falen gelijk staat aan leren. Ik ben gaan inzien dat succesvolle leiders situaties scheppen waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Dat vertrouwen in mensen een keuze is, die ze niet hoeven te verdienen. Ik kies er als leidinggevende voor om de mensen in mijn kring te vertrouwen. Ze kunnen dat vertrouwen verliezen wanneer zij niet leren van hun falen, maar dat is iets wat sporadisch voorkomt. Deze paradigma verschuiving heeft er een aantal keren toe geleid dat we het ideaal van zelfsturing bereikten. Sommige van mijn collega’s zullen nog steeds zeggen dat dat de mooiste tijd in hun werkbare leven is geweest. Een opmerking die mij met diepe dankbaarheid vervult.