Zelfreflectie voor Agile leiders

Wanneer je een Agile leider wilt worden, dan is het belangrijk dat je weet hoe je aan zelfreflectie doet. Want Agile word je door het te zijn en dat begint in je mindset! Je kunt je mindset actief en passief veranderen. Dat laatste gaat vanzelf, voor het eerste moet je actief aan werken. Ik wil het om meerdere redenen met je hebben over Agile leiderschap. Ten eerste omdat ik leiderschap een interessant thema vind, ten tweede omdat je iedereen hoort praten en klagen over Agile.

Ja je hoort het goed, klagen. Natuurlijk niet door de agile gemeenschap zelf, die is er immers van overtuigd dat agile de oplossing is voor alle problemen. Maar zo langzamerhand komen we er achter dat de werkelijkheid altijd iets moeilijker is dat wat er in het agile manifesto staat.

Ik probeer organisaties die niet 100% hardcore IT zijn te helpen in het ontwikkelen van een agile mindset. Om zo al experimenterend uit te vinden hoe zij op een snellere en wendbare manier kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Daar is agile leiderschap voor nodig. Wat is overigens meer is dan leidinggeven aan wat men soms de ‘agile transitie’ noemt. Het woordje ‘agile’ is hier niet het doel maar een eigenschap van de leider zelf!

Wat bedoel ik daar mee?

Agile of wendbaar betekent dat je van waarde bent en blijft voor jouw klanten. In het geval van een agile leider betekent het dat je van waarde bent voor de mensen aan wie je leiding geeft.  Agile leiderschap is in zekere zin ook dienend leiderschap, en daar hebben we behoefte aan. Want mensen met een leidinggevende rol denken vaak dat de mensen er voor hen zijn, terwijl het tegendeel het geval is. De manager is er voor de medewerker.

Hoe word je nu een Agile leider?

Ik kijk dan naar wat er over geschreven is, een mooi startpunt is de reference guide van IPMA, een vakvereniging voor leiders. In deze gids beschrijven zij de competenties van een agile leider. Ik duik nu meteen in het deel van de gids dat gaat over de menselijke aspecten. Dit behandelt tien verschillende elementen. De eerste zijn ‘Zelfreflectie en Zelfmanagement’. Agile word je door het te zijn en dat begint in je gedachten, het is allemaal mindset!

Hoe verander je je mindset?

Door autosuggestie, dat wel zeggen door het verhaal van je leven te veranderen. Dat kan alleen als je het heel graag wil. Wil jij een leider zijn die er voor anderen is? Een leider die ervoor zorgt dat de teamleden optimaal kunnen functioneren. Die belemmeringen uit de weg haalt. Als het antwoord JA is, je dat echt heel graag wilt en er een brandend verlangen is, dan begint dat nu. Hoe? Door elke dag, ‘s ochtends als je wakker wordt, en ‘s avonds vlak voordat je gaat slapen te werken aan het verhaal dat je vertelt over wie je bent.

Hoe ik  het doe?

Elke ochtend begin ik en elke avond eindig ik met het opnoemen van een aantal zaken die ik wil zien gebeuren in mijn leven. Zo wil ik bijvoorbeeld iemand zijn die andere mensen stimuleert in hun autonomie, verbondenheid en competentie. Ik zeg dat minstens twee keer per dag tegen mezelf. Daarnaast zijn er nog een hele reeks aan affirmaties. Ik ben er twee keer twintig minuten mee bezig, en het is de moeite waard. Je verandert in de mens die je wil zijn.

Dit is autosuggestie, ik vertel mijzelf het verhaal van wie ik ben en wil zijn. Keer op keer dag in dag uit. Nu weer terug naar de reference guide van IPMA, hoe past dit binnen dit verhaal? We gaan weer terug naar de onderwerpen zelfreflectie en zelfmanagement uit deze gids, want daar begint het allemaal mee.

Ik ga een voorbeeld geven. Een van de dingen die de gids zegt over het opbouwen van zelfvertrouwen is dat een Agile leider naar zijn sterke en zwakke punten in relatie tot het team kijkt. De spiegel waar je in kijkt is niet jezelf, nee het is het team. Als ik al mijn sterke en zwakke punten inzet door te kijken in hoeverre deze van waarde zijn voor het team en ik dan zie dat het team daar van profiteert, dan bouwt dat mijn zelfvertrouwen verder op.

Wat zijn jouw sterke punten, waarmee ga jij het team versterken?

Misschien kan jij wel een hele positieve sfeer scheppen. Jouw affirmatie kan dan zijn: Ik zorg voor een positieve sfeer binnen een groep mensen. Let op mijn woorden, wanneer je dat met een brandend verlangen zegt, ga je het na verloop van tijd geloven. En niet lang daarna ga je het ook nog doen. Dat is mooi toch?

Ik heb daar een training voor ontwikkelt. Voor meer informatie>>.

Bestudeer zelfsturing om zelfsturend te worden

In een boek over ‘Appreciative Inquiry’ (AI) las ik een mooie gedachte die ik in deze blogs over zelfsturing verder wil uitdiepen. Hier komt hij: ‘Een organisatie beweegt zich in de richting van wat zij bestudeert.’ De onderliggende filosofie van het ‘Waarderend Onderzoek’ is het goede uit het verleden van de organisatie te ontdekken en te bestuderen. Om daar zo een richting voor de toekomst uit te destilleren.

Houd deze gedachte vast. Je beweegt in de richting die je bestudeert. Wanneer we als team nadenken over die keren dat we zelf onze problemen oplosten en daar heel veel energie uit haalden. Toen we het niet van onze manager verwachtten en zonder interventie positieve resultaten behaalden. Alleen al de gedachte daaraan is motiverend. Het nadenken over het goede verstevigt de zenuwnetwerken die daar mee te maken hebben. Sterkere zenuwbanen leiden tot hetzelfde gedrag als het gedrag wat we onderzoeken. Door het goede te bestuderen programmeer je de hersenen het goede te doen. Je wordt wie je denkt te zijn.

Maar er is een keerzijde. De gedachte dat je alleen het goede moet bestuderen klinkt verleidelijk, maar is in mijn opvatting te beperkt. We zien daarmee over het hoofd dat mensen en organisaties ook hele kwade eigenschappen kunnen ontwikkelen. Er zijn organisaties die door en door ziek zijn. Ik denk, in tegenstelling tot wat AI aanmoedigt, dat we beide aspecten moeten bestuderen, het goede om verder te ontwikkelen en het kwade om bronnen te vinden om daaraan te ontsnappen. Op die manier bewegen we ons in de richting van het ideaal.

Dat ideaal, ik zal het nog maar een keer herhalen, is zelfsturing! Want als een organisatie zo lenig is dat ze mee beweegt met de veranderingen in haar omgeving dan ontstaat zelfsturing. De complexiteit van deze wereld, de immense uitdagingen waarvoor wij staan vragen daarom. Niet dat dit voor alle organisaties is weggelegd, maar er is wel een groot aantal nodig om een betere wereld te krijgen.

In de agile wereld praten we veel over experimenten. Sommige raamwerken gaan er prat op dat zij empirisch zijn. Als je ze dan bestudeert, blijkt dat slechts in beperkte mate. Zij slaan daarbij wel heel vaak een aantal belangrijke stappen over. Wie experimenteert is nog niet direct empirisch. Dat ben je wanneer je literatuurstudie doet, voorspelt en vervolgens experimenteert om falsificatie in plaats van bevestiging te zoeken. De wetenschappelijke methode is er een van twijfel in plaats van zekerheid.

Door te studeren ontdekken we wat anderen al hebben bedacht. Theorie is de ervaring van iemand die ons is voorgegaan. De hypothese die we formuleren moet zowel logisch als te falsifiëren zijn. Uiteraard hebben we de voorspelling vooraf gedaan in plaats van dat we achteraf naar bewijs zoeken. Dat stoort me aan veel van de literatuur over zelfsturing, men poneert een stelling en komt met anekdotes die dat ondersteunen. Het zijn geen directe leugens maar halve waarheden. Zelfsturing is een ideaal en is daarom nooit te bewijzen.

In het zoeken naar bewijs waarom het niet werkt, vinden we aanknopingspunten voor verbeteringen. Wie faalt die leert en ontdekt een nieuw pad dat ons een stapje verder brengt. Op die manier bereiken we het ideaal. Honderd procent lukt nooit, maar als je de successen en het falen in het verleden bestudeert, dan kan je wel een heel eind in de richting komen.

De waardevolle bijdrage

Jij hebt zowel het goede als het kwade in je wonen. Sommige mensen zijn heilig, andere door en door slecht, de meeste mensen hebben iets van beiden. Psychopaat en altruïst huizen in hetzelfde lichaam. Als alles meezit laten we het beste van onszelf zien, komen we onder druk te staan dan ziet het kwade kans om terrein te winnen. Dat is nodig om onze belangen te beschermen. Boosheid beschermt ons in zekere mate, het schrikt af en doet onze tegenstander terugdeinzen. Tegelijkertijd beschadigt het de relatie en verziekt de stemming. Daarom mag het kwade niet te lang de overhand hebben.

Het kwade is zowel aangeboren als aangeleerd, het goede overigens ook. We komen allemaal enigszins beschadigd uit onze opvoeding. Hoe goed je ouders ook hun best hebben gedaan, je bent maar beperkt toegerust voor de complexe samenleving waar je als jong volwassenen in geworpen wordt. Na het spel begint de volwassenheid. Dan komt het er meer dan ooit op aan dat je met anderen samenwerkt in het bevredigen van jouw en hun behoeften. Een ruilproces dat alleen werkt wanneer het merendeel van de mensen daaraan meedoet. Een goede samenleving kent geen plaats voor egocentrisme of egoïsme, wel voor autonomie maar dat is iets heel anders.

Mensen houden niet van regels. We zagen en zien dit bijvoorbeeld met betrekking tot de maatregelen van de overheid om de wereldwijde pandemie in te dammen. Los van het feit of je het er al dan niet mee eens bent, het is uitermate interessant te zien hoe mensen op regels reageren. Sommigen gaan, diep verontwaardigd over de inperking van hun vrijheden, het verzet aan. Weer anderen hebben er lak aan en doen stilletjes wat ze altijd al deden, terug naar het oude normaal terwijl we het nieuwe nog aan het zoeken zijn. De individualisten spreken over de aantasting van hun grondrechten zonder zich te realiseren dat daar ook grondplichten bij horen.

Een van de grondplichten, zo vind ik, die iedere volwassene van een land heeft, is het leveren van een waardevolle bijdrage aan de samenleving. Enkel doen wat jij wilt is niet voldoende. Binnen de sociocratische filosofie, een die uitermate streeft naar zelfsturing, spreken we over ‘artful participation’ een term die zich het beste laat vertalen met ‘lever je beste bijdrage’. Het is een kompas voor als het kwade in je naar boven komt wanneer je samen bent. Als je de neiging hebt een bijdrage te leveren die helemaal niet het beste is voor dat moment.

Stel jezelf de vraag: ‘Is dat wat ik nu van plan ben, waardevol voor de groep waarin ik nu verkeer?’ Doe dat en je zult zien dat je een beetje dichter bij het ideaal van zelfsturing komt. Het leveren van de beste bijdrage is net als bij vaccinatie, het werkt pas goed als het merendeel van de teamleden hier bewust mee bezig is. We zijn dat groepsgevoel een beetje kwijtgeraakt in de decennia van individualisme die achter ons liggen. Gelukkig werk zo’n bijdrage aanstekelijk.

Immanuel Kant leerde ons dat je een ander mens niet enkel als middel maar ook als doel moet zien. Elke grote organisatie bezit wel een HR afdeling die, voordat we ons in management gingen verdiepen, gewoon ‘Personeelszaken’ heette. Ik stel voor dat we, indien zo’n afdeling nodig is, deze weer die oude naam geven. Ik wil geen Menselijk Middel zijn dat managers inzetten voor het realiseren van de bedrijfsdoelen. Integendeel, ik wil mijn talenten inzetten om een waardevolle bijdrage aan de bedrijfsdoelen te leveren. Liever een medewerker dan een middel (of resource).

Wanneer we willen streven naar zelfsturing als ideaal, dan betekent dat een mentaliteitsverandering. Of zoals de Engelsen zouden zeggen een ‘mindset shift’. Het denken van de leidinggevenden in een organisatie moet ingrijpend veranderen. De mens in de afdeling is naast een middel toch vooral een doel. Laten we daar in ons streven mee beginnen.