Elke organisatie die #agile wil worden moet het #budget afschaffen

Elk jaar, zo rond de overgang van het derde naar het vierde kwartaal begint een jaarlijks fenomeen dat een desastreus effect heeft op de wendbaarheid van een organisatie. Maar dat is nog niet eens het ergste! Want wat veel erger is, is dat het budgetteringsritueel leidt tot twee keer liegen. Ten eerste overdrijven de managers in de lagere echelons hun kosten om zo de onderhandelingen hoog in te zetten. Er worden potjes gecreëerd en verborgen in de budgetten. De hogere managers weten dit en zetten hun ‘ondergeschikten’ in de hiërarchie onder druk. Er zijn we organisatie waar dit proces maanden duurt. Ik vind dit echt verloren tijd.

Na de budgetrondes zitten we aan het eind van het jaar en moeten de eindejaarsgesprekken worden gevoerd, weer een maand verloren tijd. Allemaal tijd die we hadden kunnen gebruiken om na te denken hoe we waarde voor onze klanten kunnen leveren. De tweede keer liegen is gedurende het jaar zelf om de resultaten zodanig op te leuken dat het lijkt alsof we binnen het budget blijven.

Hoe stom kan je zijn?

Managers zijn, net zoals de meeste van ons, kuddedieren. Ze doen iets omdat het altijd zo is gedaan. Ze doen het omdat ze het op hun Business Schools hebben geleerd. Het budget heet een taakstellende begroting te zijn, prachtig, hoe bedenkt je het? Aan het eind van het jaar als er nog ‘budget’ over is, bedenken we zinloze projecten die er enkel toe dienen om niet het volgende jaar op het budget gekort te worden.

Dat is nog niet alles, de meeste mensen denken dat een budget hetzelfde als een ‘pot geld’ is. Hoe stom kun je zijn? Denk je dit werkelijk? Een budget is helemaal niks, het is een getal in een spreadsheet. In de meeste gevallen heb je als manager er helemaal geen invloed op, de salariskosten staan vast, de doorbelastingen ten gevolge van de kostenplaatsmethode is niet meer dan tijdverslindend boekhouden. Schuiven met spreadsheet cellen, wat een enorme armoede. Maar het is geen geld, het zijn getallen, waar de meeste managers nagenoeg geen invloed op hebben.

Echt geld staat op de bank van de organisatie en het is gebruikelijk om zo min mogelijk geld op de bank te hebben. Geld gebruik je om te investeren en budgetten zijn eigenlijk niet meer het juiste instrument om dat te ‘beheersen’.

Investeren is onzekerheid

Stel nu dat we budgetten afschaffen, wat zou er dan gebeuren. In ieder geval zou het tijdrovende en demotiverende proces rond budgetten afgelopen zijn. Dat is alvast winst.

We doen een schatting hoeveel we denken dat iets gaat kosten en hoeveel inspanning er nodig is. Hoe verder we van het moment van beslissen komen , des te onzekerder de schattingen zijn. Het is daarom onlogisch om te budgetteren, het is echter logisch om een voorspelling te maken en te kiezen voor een ‘Veroorloofbaar verlies’.

Elke maand voorspellen we, die voorspellingen worden steeds nauwkeuriger, omdat wanneer we aan het werk gaan, we meer informatie krijgen. Steeds weer maken de beslissers een keuze voor een volgend stadium. Niet eenmaal aan het begin een budget in beton gieten. Nee stap voor stap, increment na increment en daar heb je helemaal geen budget voor nodig.

Kan een #agileleider eigenlijk wel communiceren?

Laten we het eens even hebben over communiceren en de agileleider. Als er een ding is dat belangrijk is bij agile werken dan is dat wel de onderlinge communicatie. Om nog iets specifieker te zijn, met elkaar van gedachten wisselen in elkaars nabijheid. Oog in oog met de ander! Niet op een afstand, niet via de mail, geen appje of een ingesproken bericht op de voicemail, nee een op een.

Ik trap nu een enorme open deur in, maar een agileleider moet uitermate bedreven zijn in communicatie.

Ik heb eens iemand horen zeggen dat een boodschap alleen dan overkomt als woorden, daden en intentie overeenkomen. Het begint met de intentie, denk je met me mee?

Alles begint met de intentie

Meestal communiceren we onbewust, we ontmoeten mensen en beginnen te babbelen, dat is echter niet de communicatie waar ik het over wil hebben. Ik wil het over bewuste communicatie hebben. Dingen die we bewust uitspreken omdat we daar iets mee willen bereiken, dat is het type communicatie dat hoort bij leiderschap. In de agile omgeving kan de communicatie maar een enkel doel hebben: ‘het overbruggen van een kloof’. Een kloof tussen niet en wel agile, maar ook een kloof tussen organisatie en klant. Elke andere intentie is niet agile leiderschap.

Ik ben hier streng in, want hier is het onder andere, waar dienend leiderschap tot uiting komt. Agile leiderschap gaat over een manier van denken, werken en leveren te stimuleren. De agile leider is degene die de eerste stappen zet. Iedereen kan op een moment een agile leider zijn! Het begint bij de intentie om een kloof te overbruggen.

Na de intentie komen de woorden

Nu spreken we uit wat we willen bereiken. Heel duidelijk leggen we uit wat we van anderen verwachten. Niet dwingend, maar verleidend. Niet met de macht die mensen gehoorzamen uit angst. Integendeel! Het is de macht van wijsheid. Wanneer je intentie is om door de waarde die we leveren andere mensen te dienen dan gaat daar een grote verleiding van uit.

Ik doop dit maar even waardevol communiceren: ‘wanneer we dit doen, dan heeft dat de volgende waarde voor <vul zelf maar een naam in>’.

Als de intentie juist is, stemmen de woorden en de daden overheen

Ik vind dat als je eerst de mindset (wat je zou kunnen vertalen met intentie) verandert dat het gedrag dan bijna als vanzelf komt. Dus als je intentie is om waarde te leveren, dan verspil je minder en lever je meer. Hierdoor gaan intentie, woorden en daden overeenkomen. Hoe vaker mensen dat doen, hoe betrouwbaarder men je gaat vinden, en dat maakt dat je communicatie steeds doeltreffender gaat worden.

Dat, beste lezers, is wat ik vind van de communicerende agile leider.

De brug tussen de #waterval en #agile werken, bestaat die eigenlijk wel?

Afhankelijk van het overheersende paradigma zal men het bewijs van zijn gelijk selecteren. De wetenschapper die denkt dat de aarde in het middelpunt van het heelal staat, zal dit met hetzelfde gemak bewijzen als Copernicus die de zon in het middelpunt plaatste. Zo werkt het nu eenmaal bij ons mensen, wanneer je ergens van overtuigd bent dan zal je in alles een bewijs voor die overtuiging zien.

Hoewel de waterval geen noodzakelijke voorwaarde is voor een project, zullen de meeste projectmanagers zeggen dat je de faseovergangen goed moet managen. De overtuiging schept de wereld die je ziet. Een doorsnee projectmanager projecteert de waarheid op zijn scope en het team waar hij verantwoordelijk voor is. Hetzelfde doet de agilist die zijn overtuiging, dat waterval fout is en uitgebannen moet worden, projecteert op de wijze van organiseren.

De hybride oplossing, een beetje agile en een beetje projectmanagement lijkt een aantrekkelijke oplossing. Het kan een brug zijn tussen het ene en het andere paradigma, waar we elkaar dan in het midden ontmoeten, een mooi compromis toch? Mooi niet, net zoals je het paradigma van Ptolemaeus niet kunt mengen met dat van Copernicus, kan je dat ook niet met agile en waterval.

De brug tussen de waterval en agile-werk kan alleen dienen om vrij over te steken van de ene naar de andere kant en weer terug. De brug is een metafoor voor de vaardigheid om te kunnen schuiven met paradigma’s. Het is de weg van de dialectiek, de waarheid vinden door beide tegenstellingen te onderzoeken.

Voor mij, laat het duidelijk zijn,  staat agile lijnrecht tegenover waterval. Het zijn twee verschillende niet verenigbare paradigma’s! Het verschil draait om of je nu wel ‘eerst alles, maar dan ook alles, grondig moet uitzoeken en plannen’ of dat je dat ‘stap voor stap’ doet. Ik vind het laatste veel natuurlijker omdat ik altijd zo geleefd heb en de mens geworden ben die ik ben.

De projectmanager die het hybride model omarmt, om zo toenadering tot de agile wereld te vinden, zal niets dan onbegrip tegenkomen omdat de bewoners aan de overkant anders denken en een andere taal spreken. De enige manier is om volledig over te steken en de agile mindset te aanvaarden, je onder te dompelen in dat nieuwe paradigma en deze voor de volle honderd procent te omarmen.

Dat is een keuze, die wanneer je hem de eerste keer maakt veel mentale pijn doet. Je schrikt van hoe je vroeger organiseerde, erger nog je schaamt je zelfs een beetje. Laten we eerlijk zijn management is vaak een dekmantel geweest voor het veroorzaken van veel psychisch leed en wat hebben projectmanagers daar een groot aandeel in gehad.

Maar dan, wat dan? Als je je laat bekeren? Wanneer je dan aan de andere kant blijft, dan mis je ook waar het om zou moeten gaan! Ik ken agilisten die aan die ‘andere kant’ zijn blijven wonen waar gewoon niet mee te praten valt. Die niet in staat zijn om de brug op te wandelen en naar hun overkant te gaan, die van de waterval en van het ouderwetse management. Niet om daar ‘zieltjes te winnen’ maar gewoon om er naar toe te gaan. Ik weet niet hoe ik het anders moet zeggen.

Een andere groep loopt rondjes op de brug, weliswaar heen en weer, maar komen nooit van de brug af. Ze proberen van twee walletjes te eten zonder aan wal te gaan. Het zijn dolende professionals, de meeste van hen zijn ooit vanuit het managementparadigma vertrokken, ze praten agile, maar daar blijft het bij, ze doen het niet en zijn het al helemaal niet. Professioneel is het onverstandig om lang in een dergelijk limbo rond te dolen.

Het is een bevrijding om vrij te bewegen tussen paradigma’s, vrij zonder welke beklemmende overtuiging dan ook. Er is een brug tussen het ene en het andere, tussen dat wat we oud en dat wat we nieuw noemen. Die brug heeft tot doel om er over heen en weer te gaan in plaats van in het midden te blijven steken. Je blijft gedurende een bepaalde tijd aan de ene, en daarna weer aan de andere kant.

Wendbaarheid in paradigma’s dat is wat ik versta onder een agile mindset.