De overeenkomst tussen projectmanagement en agile

Agile leiders en projectmanagers gaan maar moeilijk door dezelfde deur. De eerste vinden de tweede ronduit lastig en de laatste zeggen dat er altijd wel projectmanagers nodig blijven. Ik herinner mij nog goed een lezing die ik vele jaren geleden bijwoonde waarin een ‘agilist’ vertelde dat alle projectmanagers in de toekomst hun baan zouden verliezen. Dat bleek ook, met name in de software industrie, het geval te zijn. Maar dan ook alleen in die branche. Ik heb me altijd verbaasd hoe enthousiast sommige agilisten over de teloorgaan van de projectmanager zijn. Maar ook over de verbetenheid en de starheid van de projectmanagementgemeenschap. Als je goed bent dan is er altijd wel werk voor je te vinden.

Deze ochtend las ik in een van mijn boeken iets wat mij op een nieuwe gedachte betreffende projectmanagement en agile bracht. Ik zag een connectie die ineens zowel het verschil als de verbindende factor tussen beide inzichtelijk maakt. Het maakte mij duidelijk waar agile en projectmanagement ingezet moeten worden. Want hoewel beiden met elkaar verbonden zijn door hetzelfde begrip, zijn zij toch uitermate verschillend.

De verbindende factor is verandering. Agile houdt zich bezig met het reageren op, meebewegen met, aanpassen aan verandering. Projectmanagement daarentegen richt zich op het realiseren, bewerkstelligen van verandering en dat is iets anders. Het een is niet beter dan het ander en beide zijn nodig. Bij agile bewegen we mee met de veranderende omgeving. Bij projectmanagement proberen we die omgeving juist te veranderen.

Bij agile bouwen we voort op wat we al hebben en voegen we daar stapsgewijs iets aan toe. Omdat we al iets hebben, is het mogelijk om elke sprint iets op te leveren wat we eventueel in productie kunnen nemen. Hierdoor krijgen we snel een terugkoppeling uit de omgeving of we de juiste richting zijn ingeslagen. Dat maakt ons uitermate wendbaar. Agile is de perfecte aanpak om het bestaande aan te passen aan de veranderende eisen van de omgeving. Agile is dat wat we als mensen altijd al geweest zijn en is zo oud als de mensheid. Maar dat heeft ons niet de welvaart gebracht die we nu genieten.

Bij projectmanagement richten we ons juist op wat we nog niet hebben. Er is nog geen begin waarop we kunnen bouwen. We beginnen vanuit het niets en veranderen dan onze omgeving. Je kunt dit het beste zien in infrastructurele of bouwprojecten. Iemand heeft een idee en wil daar geld en energie in stoppen. Daarna gaan we aan de slag, maken de grond bouwrijp, veranderen met een grote toewijding onze omgeving en scheppen zo nieuwe mogelijkheden voor de toekomst.

Agile begint vanuit iets, projectmanagement vanuit niets! Dit is het grote verschil tussen beide manieren van werken. De veranderende omgeving bepaalt wat we in agile teams gaan doen. Projectteams veranderen de omgeving en scheppen nieuwe mogelijkheden waarop we al agile werkend voortbouwen. In beide gevallen is dat stapsgewijs, maar dat geldt voor alles wat we als mensen doen. Dit is zowel het verschil als de overeenkomst tussen beiden.

Zelfsturing zonder hiërarchie is een fictie

Het begrip zelfsturing leeft al enige tijd. Zelf hoorde ik er voor het eerst  over in de negentiger jaren van de vorige eeuw. Er is dus al de nodige ervaring mee, maar ook discussie. Gisteren hoorde ik iemand iets zeggen in de trant van ‘zelfsturing, laten we het daar maar niet over hebben’. Als je een beetje op het internet gaat surfen dan lees je uitspraken dat ‘zelfsturing’ niet kan en dat het eigenlijk ‘zelforganisatie’ zou moeten heten. Ik wil daar een aantal dingen over zeggen, te beginnen met het laatste.

Zelforganisatie is iets anders dan zelfsturing en is veel simpeler te realiseren dan zelfsturing. Immers, breng een groep mensen bij elkaar, geef ze een doel en laat ze verder aan hun lot over. Je hoeft dan niet veel te doen om een bepaalde vorm van zelforganisatie krijgen. Of het zelforganiserende team dan een waardevolle bijdrage aan het totaal gaat leveren is een kwestie van geluk. Zelforganisatie als losstaand concept lijkt me onwenselijk. Zelforganisatie, mits van te voren goed georganiseerd, is een eigenschap van een goed zelfsturend team.

Wanneer een naar zelfsturing strevend team op zichzelf staat en niet verbonden is met andere, al dan niet naar zelfsturing strevende, teams dan is het gedoemd om rond te dolen in het toeval van de omstandigheden. Zelfsturing betekent dat het team zich aan de ene kant laat sturen door de omgeving en aan de andere kant sturing geeft aan die omgeving. De hiërarchie loopt dus twee richtingen op. Naar onder en naar beneden, of zoals je wilt naar voren en naar achter.

Er is een moment dat ergens in de organisatie iemand met een zekere invloed kiest om het ideaal van zelfsturing na te streven. Dat kan het senior management zijn, maar even zo goed een manager op de werkvloer die verantwoordelijk is voor de operatie. Omdat een team empirisch werkt verzamelt het bewijsmateriaal in de vorm van een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Hierdoor verwerft het team invloed en overtuigt het anderen om ook hetzelfde ideaal na te streven.

De traditionele hiërarchie, zoals de meeste van onze organisaties nog steeds zijn ingericht, beperkt de mate van zelfsturing die mogelijk is. Zij legt van bovenaf op wat er moet gebeuren. Een empirisch naar zelfsturing strevend team doet het dan altijd beter dan de anderen, maar is niet in staat om de beloftes voor de volle honderd procent waar te maken. Daar is meer voor nodig, daar moet de hiërarchie twee richtingen voor oplopen.

Zie elk team als een kring met mensen die gelijkwaardig zijn. Elk team is verbonden met een hogere kring, het zogenaamde managementteam. Van boven naar beneden is er sturing, iemand uit het managementteam (of kring) heeft een gedelegeerde bevoegdheid. Om zelfsturing te faciliteren voegen we in de managementkring nu ook iemand toe die het ‘onderliggende’ team (of kring) vertegenwoordigt. Niet als een vorm van inspraak, maar als iemand die evenveel stemrecht heeft als de leden van de managementkring. Nu is er een terugkoppellus aangebracht die het management informatie verschaft over wat er leeft in de kring waaraan zij sturing geeft. Beide kringen zijn nu toegerust om naar zelfsturing te streven. Als dit proces van boven naar beneden en van onder naar boven is ingericht dat hebben we het grondwerk verricht om zelfsturing in de hele organisatie te realiseren.