Het begrip zelfsturing leeft al enige tijd. Zelf hoorde ik er voor het eerst  over in de negentiger jaren van de vorige eeuw. Er is dus al de nodige ervaring mee, maar ook discussie. Gisteren hoorde ik iemand iets zeggen in de trant van ‘zelfsturing, laten we het daar maar niet over hebben’. Als je een beetje op het internet gaat surfen dan lees je uitspraken dat ‘zelfsturing’ niet kan en dat het eigenlijk ‘zelforganisatie’ zou moeten heten. Ik wil daar een aantal dingen over zeggen, te beginnen met het laatste.

Zelforganisatie is iets anders dan zelfsturing en is veel simpeler te realiseren dan zelfsturing. Immers, breng een groep mensen bij elkaar, geef ze een doel en laat ze verder aan hun lot over. Je hoeft dan niet veel te doen om een bepaalde vorm van zelforganisatie krijgen. Of het zelforganiserende team dan een waardevolle bijdrage aan het totaal gaat leveren is een kwestie van geluk. Zelforganisatie als losstaand concept lijkt me onwenselijk. Zelforganisatie, mits van te voren goed georganiseerd, is een eigenschap van een goed zelfsturend team.

Wanneer een naar zelfsturing strevend team op zichzelf staat en niet verbonden is met andere, al dan niet naar zelfsturing strevende, teams dan is het gedoemd om rond te dolen in het toeval van de omstandigheden. Zelfsturing betekent dat het team zich aan de ene kant laat sturen door de omgeving en aan de andere kant sturing geeft aan die omgeving. De hiërarchie loopt dus twee richtingen op. Naar onder en naar beneden, of zoals je wilt naar voren en naar achter.

Er is een moment dat ergens in de organisatie iemand met een zekere invloed kiest om het ideaal van zelfsturing na te streven. Dat kan het senior management zijn, maar even zo goed een manager op de werkvloer die verantwoordelijk is voor de operatie. Omdat een team empirisch werkt verzamelt het bewijsmateriaal in de vorm van een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Hierdoor verwerft het team invloed en overtuigt het anderen om ook hetzelfde ideaal na te streven.

De traditionele hiërarchie, zoals de meeste van onze organisaties nog steeds zijn ingericht, beperkt de mate van zelfsturing die mogelijk is. Zij legt van bovenaf op wat er moet gebeuren. Een empirisch naar zelfsturing strevend team doet het dan altijd beter dan de anderen, maar is niet in staat om de beloftes voor de volle honderd procent waar te maken. Daar is meer voor nodig, daar moet de hiërarchie twee richtingen voor oplopen.

Zie elk team als een kring met mensen die gelijkwaardig zijn. Elk team is verbonden met een hogere kring, het zogenaamde managementteam. Van boven naar beneden is er sturing, iemand uit het managementteam (of kring) heeft een gedelegeerde bevoegdheid. Om zelfsturing te faciliteren voegen we in de managementkring nu ook iemand toe die het ‘onderliggende’ team (of kring) vertegenwoordigt. Niet als een vorm van inspraak, maar als iemand die evenveel stemrecht heeft als de leden van de managementkring. Nu is er een terugkoppellus aangebracht die het management informatie verschaft over wat er leeft in de kring waaraan zij sturing geeft. Beide kringen zijn nu toegerust om naar zelfsturing te streven. Als dit proces van boven naar beneden en van onder naar boven is ingericht dat hebben we het grondwerk verricht om zelfsturing in de hele organisatie te realiseren.