Dit is de heilige graal voor senior management #zelfbeschikking

Wij hebben een traditie in ons gezin, in het Pinksterweekend kamperen we in Houffalize. Een goede gelegenheid om in de natuur de helende kracht van het gezin te ervaren, een tijd waarin we samen eten, drinken, plezier hebben, maar bovenal praten over de dingen die ons bezig houden. Gesprekken waarin we ervaringen en inzichten delen. Onder de luifel van de tent sprak ik met een van onze dochters over blogs, podcasts en social media. Ik leerde iets wat mijn denkbeelden verdiepte, zo diep dat ik de consequenties daarvan nog niet goed kan overzien. Ineens vielen puzzelstukjes op zijn plaats. Lieve lezer laat ik je meenemen in die gedachtegang. Hier komt wat ze zei:

“Maar dan moet je jouw publiek wel vanuit Liefde benaderen!”

Als je mij al langer volgt, dan weet je dat ik de dingen rationeel probeer te benaderen en allergisch ben voor wat zweverig lijkt. Mijn beide dochters zijn wijze vrouwen dus vader kan niet anders dan deze zin tot zich laten doordringen. Want Liefde met een hoofdletter L is allesbehalve zweverig en veel meer dan een gevoel van verliefdheid. Deze Liefde is de keuze om het beste met een ander voor te hebben. Wat dit prive voor mij betekent dat is me overduidelijk, ik heb gekozen voor mijn vrouw, kinderen, hun partners en onze kleinkinderen, maar wat betekent dit professioneel? Maak ik daar dezelfde keuze?

Ik train, coach en adviseer mensen in het ontwikkelen van adaptief leiderschap in organisaties. Een van de onderwerpen waar we het vaak over hebben, is het motiveren van medewerkers. Hoe doe je dat het beste? Momenteel is de zelfbeschikkingstheorie een van de beste beschrijvingen van hoe je mensen motiveert. Volgens de wetenschappers die deze inzichten hebben ontwikkeld, zijn er drie basisbehoeften die ons motiveren: autonomie, verbondenheid en competentie. Bedenk dat wanneer leiders motiveren hun interventies per definitie extrinsiek zijn, terwijl we juist gebruik willen maken van de intrinsieke motivatie, want alleen die is duurzaam.

Ieder mens die deze behoeften wil bevredigen ontdekt de tegenstrijdigheid ervan. Want te autonoom verbreekt banden, terwijl te verbonden je autonomie aantast, wie competenter is dan een ander wekt jaloezie op wat weer niet goed voor de verbondenheid is. Hoe ontwarren we deze knoop en wie vindt de heilige graal? Dat doen we met Liefde, een keuze om het beste te willen voor de anderen in onze omgeving. Kijk maar hoe dit werkt.

Managers of leiders die hun mensen willen motiveren maken een bewuste keuze om de autonomie, verbondenheid en competentie van hun medewerkers te ontwikkelen. Dit is één totaalpakket en heel iets anders dan goedbedoelde gesprekken om medewerkers in fictieve functieprofielen te persen. Dit is de heilige graal van leidinggeven die senior management moet drinken. Hoe? Dat ga ik in een reeks blogs beschrijven, maar ik ga hierover ook een training ontwikkelen. Als je daar meer over wilt weten, stuur me dan via LinkedIn een bericht, dan houd ik je op de hoogte.

#Agile is niet de reden waarom er straks (bijna) geen projectmanagers meer zijn

Al jaren horen we uit de software agilegemeenschap dat door de agile mindset projectmanagers niet meer nodig zijn. Dit is ten dele waar, maar er is nog een veel dringender reden waarom projectmanagers in grote getalen zullen verdwijnen. In The Future of the Professions werken Richard & Daniel Susskind een mogelijk scenario uit voor de toekomst van professies zoals artsen, advocaten, management consultants en dergelijke dat wel eens van toepassing kan zijn voor de projectmanagementprofessie.

Volgens de genoemde auteurs verloopt de ontwikkeling van een professie de volgende stadia:

  1. Ambacht
  2. Standaardisering
  3. Systematisering
  4. Externalisatie

In het ambachtelijke stadium wordt de kennis van de ene projectmanager op de andere overgedragen. Er is de overtuiging dat alleen iemand die het vak kent instaat is om de kneepjes van het vak over te dragen. We zien hier ervaren projectmanagers die projectmanagers in het vak opleiden.

Na verloop van tijd zal de vakgemeenschap haar ervaring vastleggen in standaards. Er ontstaan checklijsten, methoden en dergelijke. We zien nu trainers het podium betreden die weinig tot geen ervaring hebben, maar die wel goed zijn in het overdragen van de standaards. In zekere zin heeft de overgang van ambacht naar standaard het vak simpeler te begrijpen gemaakt. In projectmanagement is dat bijvoorbeeld PRINCE2 geweest.

Was het voorheen de mechanisering en automatisering, is het nu de digitalisering die het volgende stadium mogelijk maakt. Het ontwerpen van systemen die grote delen, zo niet alles, van de professionele mens (de projectmanager) overneemt. Met spanning wacht ik de ontwikkeling van AI af, hoe dit grote aantallen projectmanagers overbodig zal maken. Projectmanagement als professie bevindt zich momenteel in dit derde stadium.

Hoe ziet het vierde stadium eruit?

Met externalisatie bedoelen de auteurs dat door de systemen de niet-professionals hetzelfde werk kunnen doen wat vroeger alleen de professionals konden. Projectmanagement is nu geen vak meer, maar een vaardigheid. In de meest extreme vorm is deze vaardigheid gewoongoed geworden. Dit betekent dat alleen nog voor de heel complexe ondernemingen projectdirecteuren nodig zijn, terwijl de rest door de mensen, ondersteund door geavanceerde systemen, zelf wordt gedaan.

Het is om deze reden dat ik denk dat het aantal projectmanagers verder zal dalen. Een daling die niet het gevolg is van de agile ontwikkeling, maar veel eerder haar oorsprong vindt in de projectmanagementgemeenschap zelf. Waarschijnlijk heeft de professie zelf met de ontwikkeling van PRINCE2 haar eigen ondergang georkestreerd.

De onmogelijkheid van een Mindset die Agile is

Er is zoiets als de Agile Mindset die noodzakelijk is om een organisatie volgens Agile principes in te richten. Vaak, wanneer het agile werken niet dat oplevert wat we ervan verwachten, noemen we het ontbreken van die mindset als de voornaamste oorzaak. De laatste tijd vraag ik mij af of het probleem niet veel dieper ligt dan dat.

Wat denk ik nog veel belangrijker is, is dat de menselijke hersenen wanneer zij ervaren zijn alles behalve Agile zijn. Ik zie dat bij old-schoolers en bij de hard-core agilist. Een mindset die agile zoekt doorlopend naar de onjuistheid van de aannames die men heeft. Zij die ervaren zijn, zijn ook meestal de mensen die beslissingen nemen. Deze senioren hebben veel levenservaring gestopt in het ontwikkelen van hun wereldbeeld. Wanneer dat niet juist blijkt te zijn dan is dat uiterst pijnlijk. Niet de verandering die komt, maar wat ongemerkt veranderd is, moet je vrezen.

De meesten van ons staan niet open voor verandering, ik eerlijk gezegd ook niet. Ik wil mijn leven blijven leiden zoals het is. Mijn beroep blijven uitoefenen zoals ik door schade en schande heb geleerd. Maar juist dat maakt het onmogelijk om open te staan voor veranderingen. Een mindset die agile is, omarmt alles wat anders is dan verwacht of aangenomen. Het is de ultieme vorm van acceptatie.

Het lemonade-principle: when life gives you lemonade, lemonade it will be.