Categorie archieven: Innovatie

Als er nu geen zelfsturing is, wat dan?

Geplaatst op door

Zelfsturing is wenselijk om verschillende redenen. De huidige samenleving, economische situatie, thuiswerken en internationalisering maakt dat het traditionele patroon van de manager die bepaalt en verdeelt te beperkt is. Nu is het niet zo dat we de hiërarchie met het badwater weg moeten gooien, maar enige innovatie is zeer gewenst.

De afgelopen decennia is zelfsturing met verdeeld succes toegepast in onze organisaties. Verdeeld succes, want de werkelijkheid bleek veel taaier dan in de populaire boekjes beschreven staat. Een belangrijke reden is, naar mijn overtuiging, dat de moderne mens nog onvoldoende is toegerust om in een team van gelijken zonder leidinggevende optimaal te functioneren. Niet elk team is immers een veilige omgeving. Wij slepen allemaal onze eigen psychische bagage mee. Sommigen gaan daar beter mee om dan anderen. Dat maakt die ander niet minder, enkel anders.

Vaak leg ik mijn oor te luisteren bij mensen werkzaam in het veld. Ik hoor hun worsteling met enerzijds management dat vasthoudt aan de oude routines en anderzijds de teamleden die aansturing willen hebben of liever individueel werken. De digitale thuiswerkomgeving versterkt dit. Dat terwijl juist nu zelfsturing en de daarvoor randvoorwaardelijke samenwerking binnen het team noodzakelijk is.

Dit vraagt leiderschap op elk niveau. Of dit nu een manager, release train engineer, productowner of teamlid is, onder hen moeten we een leiderschapsbeweging ontwikkelen. Verandering wordt van onderaf of van bovenaf geïnitieerd. Zelfsturing vraagt een cultuurverandering waarvoor een lange adem nodig is. Omdat de mensen aan de top vaak snel resultaat moeten behalen, verdwijnt de aandacht zodra de executive sponsor van positie wisselt. Veel geld en inspanning is dan verspild en, alle goede intenties ten spijt, sterven de meeste een stille dood. Waarna de organisatie weer terugveert naar haar oude gedrag.

Hoe verander je de cultuur zodat de wenselijke zelfsturing beklijft? Dat doe je door de transitie vanaf het begin van onderaf te bestendigen. Het is wenselijk dat senior management de leiding neemt, maar dat is niet nodig. Een informeel netwerk van (informele) leiders kan een verschil maken wanneer zij met elkaar een bondje sluiten om binnen de bestaande hiërarchie zelfsturing te ontwikkelen. Omdat zelfsturing bijdraagt aan alle drie de basisbehoeften die mensen hebben (autonomie, betrokkenheid en competentie) is de kans groot dat deze zich binnen de hiërarchie duurzaam kan ontwikkelen.

Ik schijf deze blog om twee redenen. De eerste reden is dat ik deze gedachte met je wil delen. De tweede is omdat ik binnenkort (op 12 april van 20:00-21:30) een workshop over dit onderwerp geef. Tijdens die workshop gaan we met dit thema aan de gang. Maar dat is niet alles, ik ben op zoek naar een team van denkers die in drie daarop volgende workshops samen met mij een whitepaper over dit onderwerp schrijven. Als jij hierin geïnteresseerd bent, of gewoon mee wil doen met de workshop, schrijf je dan in op deze webpagina.

Bestudeer zelfsturing om zelfsturend te worden

Geplaatst op door

In een boek over ‘Appreciative Inquiry’ (AI) las ik een mooie gedachte die ik in deze blogs over zelfsturing verder wil uitdiepen. Hier komt hij: ‘Een organisatie beweegt zich in de richting van wat zij bestudeert.’ De onderliggende filosofie van het ‘Waarderend Onderzoek’ is het goede uit het verleden van de organisatie te ontdekken en te bestuderen. Om daar zo een richting voor de toekomst uit te destilleren.

Houd deze gedachte vast. Je beweegt in de richting die je bestudeert. Wanneer we als team nadenken over die keren dat we zelf onze problemen oplosten en daar heel veel energie uit haalden. Toen we het niet van onze manager verwachtten en zonder interventie positieve resultaten behaalden. Alleen al de gedachte daaraan is motiverend. Het nadenken over het goede verstevigt de zenuwnetwerken die daar mee te maken hebben. Sterkere zenuwbanen leiden tot hetzelfde gedrag als het gedrag wat we onderzoeken. Door het goede te bestuderen programmeer je de hersenen het goede te doen. Je wordt wie je denkt te zijn.

Maar er is een keerzijde. De gedachte dat je alleen het goede moet bestuderen klinkt verleidelijk, maar is in mijn opvatting te beperkt. We zien daarmee over het hoofd dat mensen en organisaties ook hele kwade eigenschappen kunnen ontwikkelen. Er zijn organisaties die door en door ziek zijn. Ik denk, in tegenstelling tot wat AI aanmoedigt, dat we beide aspecten moeten bestuderen, het goede om verder te ontwikkelen en het kwade om bronnen te vinden om daaraan te ontsnappen. Op die manier bewegen we ons in de richting van het ideaal.

Dat ideaal, ik zal het nog maar een keer herhalen, is zelfsturing! Want als een organisatie zo lenig is dat ze mee beweegt met de veranderingen in haar omgeving dan ontstaat zelfsturing. De complexiteit van deze wereld, de immense uitdagingen waarvoor wij staan vragen daarom. Niet dat dit voor alle organisaties is weggelegd, maar er is wel een groot aantal nodig om een betere wereld te krijgen.

In de agile wereld praten we veel over experimenten. Sommige raamwerken gaan er prat op dat zij empirisch zijn. Als je ze dan bestudeert, blijkt dat slechts in beperkte mate. Zij slaan daarbij wel heel vaak een aantal belangrijke stappen over. Wie experimenteert is nog niet direct empirisch. Dat ben je wanneer je literatuurstudie doet, voorspelt en vervolgens experimenteert om falsificatie in plaats van bevestiging te zoeken. De wetenschappelijke methode is er een van twijfel in plaats van zekerheid.

Door te studeren ontdekken we wat anderen al hebben bedacht. Theorie is de ervaring van iemand die ons is voorgegaan. De hypothese die we formuleren moet zowel logisch als te falsifiëren zijn. Uiteraard hebben we de voorspelling vooraf gedaan in plaats van dat we achteraf naar bewijs zoeken. Dat stoort me aan veel van de literatuur over zelfsturing, men poneert een stelling en komt met anekdotes die dat ondersteunen. Het zijn geen directe leugens maar halve waarheden. Zelfsturing is een ideaal en is daarom nooit te bewijzen.

In het zoeken naar bewijs waarom het niet werkt, vinden we aanknopingspunten voor verbeteringen. Wie faalt die leert en ontdekt een nieuw pad dat ons een stapje verder brengt. Op die manier bereiken we het ideaal. Honderd procent lukt nooit, maar als je de successen en het falen in het verleden bestudeert, dan kan je wel een heel eind in de richting komen.

Wat komt er voor plan-do-check-act?

Geplaatst op door

We zijn allemaal wel bekend met de plan-do-check-act cirkel. Hoewel die oorspronkelijk door Sheward is bedacht, is deze beter bekend als de Deming cirkel. De vier elementen hebben de volgende betekenis:

  1. PLAN heeft betrekking op het doel wat je jezelf stelt te behalen en ook de wijze waarop.
  2. DO heeft betrekking op het uitvoeren van dat plan.
  3. CHECK gaat over de toets of we ook werkelijk ons doel halen.
  4. ACT zorgt ervoor dat we op koers blijven en de verandering blijvend is.

De PDCA moedigt ons aan om de aandacht steeds op het gewenste doel te richten. In een project is het de beheerscyclus, in een afdeling is het ons steven naar continue verbetering. De PDCA kent een groot afnamegebied.

MAAR DIT IS NIET GENOEG – ER KOMT NOG IETS VOOR PDCA!

Het is een misvatting om te beginnen met een plan, er dan voor te gaan, de boel in de gaten te houden en leveren maar. Voor de PDCA komt nog iets anders. Er is een randvoorwaarde die te maken heeft met de stabiliteit van het proces dat je wilt veranderen. Zolang dat niet stabiel is, zal de PDCA niet goed werken. Het is vergelijkbaar met beter willen leren skiën op een piste die aan het dooien is. Dat gaat je dus niet lukken. Voordat we überhaupt iets kunnen verbeteren of vernieuwen moeten we stabiliseren. Dat doen we met een nieuwe cirkel, de zogenaamde standaardiseren-do-check-act cirkel. 

Als er iets mis gaat dan vragen we ons af of het gebeurde omdat:

  1. We geen standaard hebben?
  2. We de standaard niet volgden?
  3. De standaard onvoldoende is?

Wanneer we een werkende standaard hebben en deze naleven, dan stabiliseert het proces zich. Pas dan en niet eerder kunnen we beginnen met het starten van een niet eindigende verbetercyclus. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop we met een nieuw steam starten. Elk team heeft een aanlooptijd nodig om te wennen, dat geldt voor een nieuwe afdeling, een agile squad of een projectteam. In het begin is het werkproces nog niet gestabiliseerd, die is het voornaamste doel van de leidinggevende rollen binnen een team. Dat geldt voor de lijnmanager, de squad leader en de projectmanager: stabiliseer het proces en gaan dan aan de slag.

Opmerking: Deze blog is geïnspireerd op het boek Gemma Kaizen van Masaaki Imai