Categorie archieven: Agile Mindset

Als er nu geen zelfsturing is, wat dan?

Geplaatst op door

Zelfsturing is wenselijk om verschillende redenen. De huidige samenleving, economische situatie, thuiswerken en internationalisering maakt dat het traditionele patroon van de manager die bepaalt en verdeelt te beperkt is. Nu is het niet zo dat we de hiërarchie met het badwater weg moeten gooien, maar enige innovatie is zeer gewenst.

De afgelopen decennia is zelfsturing met verdeeld succes toegepast in onze organisaties. Verdeeld succes, want de werkelijkheid bleek veel taaier dan in de populaire boekjes beschreven staat. Een belangrijke reden is, naar mijn overtuiging, dat de moderne mens nog onvoldoende is toegerust om in een team van gelijken zonder leidinggevende optimaal te functioneren. Niet elk team is immers een veilige omgeving. Wij slepen allemaal onze eigen psychische bagage mee. Sommigen gaan daar beter mee om dan anderen. Dat maakt die ander niet minder, enkel anders.

Vaak leg ik mijn oor te luisteren bij mensen werkzaam in het veld. Ik hoor hun worsteling met enerzijds management dat vasthoudt aan de oude routines en anderzijds de teamleden die aansturing willen hebben of liever individueel werken. De digitale thuiswerkomgeving versterkt dit. Dat terwijl juist nu zelfsturing en de daarvoor randvoorwaardelijke samenwerking binnen het team noodzakelijk is.

Dit vraagt leiderschap op elk niveau. Of dit nu een manager, release train engineer, productowner of teamlid is, onder hen moeten we een leiderschapsbeweging ontwikkelen. Verandering wordt van onderaf of van bovenaf geïnitieerd. Zelfsturing vraagt een cultuurverandering waarvoor een lange adem nodig is. Omdat de mensen aan de top vaak snel resultaat moeten behalen, verdwijnt de aandacht zodra de executive sponsor van positie wisselt. Veel geld en inspanning is dan verspild en, alle goede intenties ten spijt, sterven de meeste een stille dood. Waarna de organisatie weer terugveert naar haar oude gedrag.

Hoe verander je de cultuur zodat de wenselijke zelfsturing beklijft? Dat doe je door de transitie vanaf het begin van onderaf te bestendigen. Het is wenselijk dat senior management de leiding neemt, maar dat is niet nodig. Een informeel netwerk van (informele) leiders kan een verschil maken wanneer zij met elkaar een bondje sluiten om binnen de bestaande hiërarchie zelfsturing te ontwikkelen. Omdat zelfsturing bijdraagt aan alle drie de basisbehoeften die mensen hebben (autonomie, betrokkenheid en competentie) is de kans groot dat deze zich binnen de hiërarchie duurzaam kan ontwikkelen.

Ik schijf deze blog om twee redenen. De eerste reden is dat ik deze gedachte met je wil delen. De tweede is omdat ik binnenkort (op 12 april van 20:00-21:30) een workshop over dit onderwerp geef. Tijdens die workshop gaan we met dit thema aan de gang. Maar dat is niet alles, ik ben op zoek naar een team van denkers die in drie daarop volgende workshops samen met mij een whitepaper over dit onderwerp schrijven. Als jij hierin geïnteresseerd bent, of gewoon mee wil doen met de workshop, schrijf je dan in op deze webpagina.

Zelfreflectie voor Agile leiders

Geplaatst op door

Wanneer je een Agile leider wilt worden, dan is het belangrijk dat je weet hoe je aan zelfreflectie doet. Want Agile word je door het te zijn en dat begint in je mindset! Je kunt je mindset actief en passief veranderen. Dat laatste gaat vanzelf, voor het eerste moet je actief aan werken. Ik wil het om meerdere redenen met je hebben over Agile leiderschap. Ten eerste omdat ik leiderschap een interessant thema vind, ten tweede omdat je iedereen hoort praten en klagen over Agile.

Ja je hoort het goed, klagen. Natuurlijk niet door de agile gemeenschap zelf, die is er immers van overtuigd dat agile de oplossing is voor alle problemen. Maar zo langzamerhand komen we er achter dat de werkelijkheid altijd iets moeilijker is dat wat er in het agile manifesto staat.

Ik probeer organisaties die niet 100% hardcore IT zijn te helpen in het ontwikkelen van een agile mindset. Om zo al experimenterend uit te vinden hoe zij op een snellere en wendbare manier kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Daar is agile leiderschap voor nodig. Wat is overigens meer is dan leidinggeven aan wat men soms de ‘agile transitie’ noemt. Het woordje ‘agile’ is hier niet het doel maar een eigenschap van de leider zelf!

Wat bedoel ik daar mee?

Agile of wendbaar betekent dat je van waarde bent en blijft voor jouw klanten. In het geval van een agile leider betekent het dat je van waarde bent voor de mensen aan wie je leiding geeft.  Agile leiderschap is in zekere zin ook dienend leiderschap, en daar hebben we behoefte aan. Want mensen met een leidinggevende rol denken vaak dat de mensen er voor hen zijn, terwijl het tegendeel het geval is. De manager is er voor de medewerker.

Hoe word je nu een Agile leider?

Ik kijk dan naar wat er over geschreven is, een mooi startpunt is de reference guide van IPMA, een vakvereniging voor leiders. In deze gids beschrijven zij de competenties van een agile leider. Ik duik nu meteen in het deel van de gids dat gaat over de menselijke aspecten. Dit behandelt tien verschillende elementen. De eerste zijn ‘Zelfreflectie en Zelfmanagement’. Agile word je door het te zijn en dat begint in je gedachten, het is allemaal mindset!

Hoe verander je je mindset?

Door autosuggestie, dat wel zeggen door het verhaal van je leven te veranderen. Dat kan alleen als je het heel graag wil. Wil jij een leider zijn die er voor anderen is? Een leider die ervoor zorgt dat de teamleden optimaal kunnen functioneren. Die belemmeringen uit de weg haalt. Als het antwoord JA is, je dat echt heel graag wilt en er een brandend verlangen is, dan begint dat nu. Hoe? Door elke dag, ‘s ochtends als je wakker wordt, en ‘s avonds vlak voordat je gaat slapen te werken aan het verhaal dat je vertelt over wie je bent.

Hoe ik  het doe?

Elke ochtend begin ik en elke avond eindig ik met het opnoemen van een aantal zaken die ik wil zien gebeuren in mijn leven. Zo wil ik bijvoorbeeld iemand zijn die andere mensen stimuleert in hun autonomie, verbondenheid en competentie. Ik zeg dat minstens twee keer per dag tegen mezelf. Daarnaast zijn er nog een hele reeks aan affirmaties. Ik ben er twee keer twintig minuten mee bezig, en het is de moeite waard. Je verandert in de mens die je wil zijn.

Dit is autosuggestie, ik vertel mijzelf het verhaal van wie ik ben en wil zijn. Keer op keer dag in dag uit. Nu weer terug naar de reference guide van IPMA, hoe past dit binnen dit verhaal? We gaan weer terug naar de onderwerpen zelfreflectie en zelfmanagement uit deze gids, want daar begint het allemaal mee.

Ik ga een voorbeeld geven. Een van de dingen die de gids zegt over het opbouwen van zelfvertrouwen is dat een Agile leider naar zijn sterke en zwakke punten in relatie tot het team kijkt. De spiegel waar je in kijkt is niet jezelf, nee het is het team. Als ik al mijn sterke en zwakke punten inzet door te kijken in hoeverre deze van waarde zijn voor het team en ik dan zie dat het team daar van profiteert, dan bouwt dat mijn zelfvertrouwen verder op.

Wat zijn jouw sterke punten, waarmee ga jij het team versterken?

Misschien kan jij wel een hele positieve sfeer scheppen. Jouw affirmatie kan dan zijn: Ik zorg voor een positieve sfeer binnen een groep mensen. Let op mijn woorden, wanneer je dat met een brandend verlangen zegt, ga je het na verloop van tijd geloven. En niet lang daarna ga je het ook nog doen. Dat is mooi toch?

Ik heb daar een training voor ontwikkelt. Voor meer informatie>>.

Bestudeer zelfsturing om zelfsturend te worden

Geplaatst op door

In een boek over ‘Appreciative Inquiry’ (AI) las ik een mooie gedachte die ik in deze blogs over zelfsturing verder wil uitdiepen. Hier komt hij: ‘Een organisatie beweegt zich in de richting van wat zij bestudeert.’ De onderliggende filosofie van het ‘Waarderend Onderzoek’ is het goede uit het verleden van de organisatie te ontdekken en te bestuderen. Om daar zo een richting voor de toekomst uit te destilleren.

Houd deze gedachte vast. Je beweegt in de richting die je bestudeert. Wanneer we als team nadenken over die keren dat we zelf onze problemen oplosten en daar heel veel energie uit haalden. Toen we het niet van onze manager verwachtten en zonder interventie positieve resultaten behaalden. Alleen al de gedachte daaraan is motiverend. Het nadenken over het goede verstevigt de zenuwnetwerken die daar mee te maken hebben. Sterkere zenuwbanen leiden tot hetzelfde gedrag als het gedrag wat we onderzoeken. Door het goede te bestuderen programmeer je de hersenen het goede te doen. Je wordt wie je denkt te zijn.

Maar er is een keerzijde. De gedachte dat je alleen het goede moet bestuderen klinkt verleidelijk, maar is in mijn opvatting te beperkt. We zien daarmee over het hoofd dat mensen en organisaties ook hele kwade eigenschappen kunnen ontwikkelen. Er zijn organisaties die door en door ziek zijn. Ik denk, in tegenstelling tot wat AI aanmoedigt, dat we beide aspecten moeten bestuderen, het goede om verder te ontwikkelen en het kwade om bronnen te vinden om daaraan te ontsnappen. Op die manier bewegen we ons in de richting van het ideaal.

Dat ideaal, ik zal het nog maar een keer herhalen, is zelfsturing! Want als een organisatie zo lenig is dat ze mee beweegt met de veranderingen in haar omgeving dan ontstaat zelfsturing. De complexiteit van deze wereld, de immense uitdagingen waarvoor wij staan vragen daarom. Niet dat dit voor alle organisaties is weggelegd, maar er is wel een groot aantal nodig om een betere wereld te krijgen.

In de agile wereld praten we veel over experimenten. Sommige raamwerken gaan er prat op dat zij empirisch zijn. Als je ze dan bestudeert, blijkt dat slechts in beperkte mate. Zij slaan daarbij wel heel vaak een aantal belangrijke stappen over. Wie experimenteert is nog niet direct empirisch. Dat ben je wanneer je literatuurstudie doet, voorspelt en vervolgens experimenteert om falsificatie in plaats van bevestiging te zoeken. De wetenschappelijke methode is er een van twijfel in plaats van zekerheid.

Door te studeren ontdekken we wat anderen al hebben bedacht. Theorie is de ervaring van iemand die ons is voorgegaan. De hypothese die we formuleren moet zowel logisch als te falsifiëren zijn. Uiteraard hebben we de voorspelling vooraf gedaan in plaats van dat we achteraf naar bewijs zoeken. Dat stoort me aan veel van de literatuur over zelfsturing, men poneert een stelling en komt met anekdotes die dat ondersteunen. Het zijn geen directe leugens maar halve waarheden. Zelfsturing is een ideaal en is daarom nooit te bewijzen.

In het zoeken naar bewijs waarom het niet werkt, vinden we aanknopingspunten voor verbeteringen. Wie faalt die leert en ontdekt een nieuw pad dat ons een stapje verder brengt. Op die manier bereiken we het ideaal. Honderd procent lukt nooit, maar als je de successen en het falen in het verleden bestudeert, dan kan je wel een heel eind in de richting komen.