Categorie archieven: Zelfbeschikking

Massaal aan de burn-out

Geplaatst op door

Vanochtend las ik dat bijna een derde van de medewerkers in Nederland wel eens verzuimt vanwege psychische klachten, meestal stressklachten. Grote arbodiensten nemen steeds vaker bedrijfspsychologen in dienst om hierop in te spelen. In deze nieuwsbrief deel ik mijn gedachten hierover, want het lijkt soms alsof we in Nederland massaal aan de burn-out gaan. Grofweg zie ik drie oorzaken die ik wil uitwerken: we willen te veel, we horen te veel en er zijn te veel hulpverleners op dit gebied. Stress laat zich immers samenvatten in twee woorden: te veel.

We willen te veel

Als je het beste uit jezelf wilt halen, je droom wilt leven, een goede baan met een goed salaris wilt hebben, én daarnaast een relatie wilt opbouwen met iemand die hetzelfde wil, een gezinnetje met twee kinderen in een mooi huis in de Randstad, dan wil je misschien te veel. Op een gegeven moment trek je het gewoon niet meer.

We horen te veel

Elke dag worden we overspoeld met negatieve berichten via het nieuws. Hoewel de media objectief proberen te blijven, is het merendeel van het nieuws niet positief. Neem klimaatverandering: een zware regenbui wordt al snel neergezet als een apocalyptisch teken. Of de politiek: dit weekend hoorde ik een partijleider zeggen dat zijn partij voor de grootste uitdaging stond sinds de Tweede Wereldoorlog. Nederland zou ten ondergaan. Hoezo?

Als je dit alles op je laat inwerken en denkt dat jij als individu hier iets aan moet doen, bijvoorbeeld door te protesteren, terwijl je daarnaast ook werkt, een partner hebt en kinderen opvoedt, is het niet vreemd dat je klachten krijgt. Sterker nog, er zou iets mis zijn als je die niet kreeg. Klachten zijn signalen: tijd om iets te doen.

Te veel hulpverleners

Het aanbod creëert de vraag. Ik twijfel niet aan de goede bedoelingen van veel hulpverleners, maar ik heb wel mijn bedenkingen. Zodra een organisatie een dienst aanbiedt, zoekt ze actief naar klanten. Hoewel sommige mensen hier echt baat bij hebben, vermoed ik dat er op het gebied van stress ook sprake is van overbehandeling. Immers ook de hulpverlener wil zoveel mogelijk klanten.

Te veel is ook de oplossing

Het woord te veel bevat ook de oplossing: minder. Als je het te druk hebt, doe dan minder. Verlaag de lat, stel realistischere doelen. Dat klinkt simpel, maar dat is het niet. Ik worstel hier mijn hele leven al mee en neem nog steeds regelmatig te veel hooi op mijn vork. Soms heb ik hulp gezocht, en telkens weer was het antwoord: doe minder. Ja, er zijn periodes waarin je geen keuze hebt en door moet, maar die periodes zijn nooit blijvend. Er komt altijd weer een moment van minder

 

Competentie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Diep in hun hart willen alle mensen ergens goed in zijn, ergens bij horen en hun leven richting geven. Dit is iets wat leidinggevenden niet uit het oog moeten verliezen. Wanneer teamleden deze behoeften onvoldoende kunnen bevredigen dan komt het kwade in een mens snel naar boven. Competentie, verbondenheid en autonomie ontwikkelen zich in kleine groepjes die bij voorkeur zelfsturend zijn. Leidinggevenden hebben daar eerder een negatieve dan een positieve invloed op. Als we echter deze drie ingrediënten in de juiste verhouding mengen dan dempt dat onze kwade neigingen.

Wanneer we leidinggevenden de opdracht geven om zelfsturing als ideaal na te streven dan moeten we ons realiseren dat we nogal wat van hen vragen. Het succes van organisaties als Buurtzorg blijkt in de praktijk ingewikkelder dan je tijdens de lezing hoort. Mensen hebben van nature zowel goede als kwade eigenschappen. Veel van ons zijn niet zonder meer competent om in een zelfsturend team te functioneren. Als ik heel eerlijk ben, moet ik daar zelf nog veel in leren. Als projectmanager heb ik mijn teams altijd zoveel mogelijk zelfsturing gegund en daar ook altijd naar gestreefd. Maar een goede teambouwer is nog geen teamspeler. In die teams waar ik een speler was, vond ik het altijd moeilijk mijn plaats te vinden.

Een van onze basisbehoeften is het gevoel van competentie en dan vooral het gedrag in de groep. Wat is mijn plaats? Wil men mij nog wel? Diepe angsten van uitstoting maken ons uitermate kwetsbaar voor negatieve feedback. Naar mate een cultuur meer individualistisch is, wordt deze kwetsbaarheid groter. Als individualist moet je steeds je plek opnieuw bewijzen. Het zogenaamde ‘bedriegerssymptoom’ is typisch iets voor een samenleving die het individu als uitgangspunt stelt. Als je in een collectivistische cultuur leeft, dan is de stam loyaal aan je. Het zelfsturende team kan als een stam werken, maar niet vanzelf.

Mensen zijn uitermate slecht in zelfreflectie, ze bagatelliseren hun kwade en overdrijven hun goede eigenschappen. Zodra iemand ze confronteert met iets wat niet overeenkomt met het opgebouwde zelfbeeld vlamt de cognitieve dissonantie op. Een naar gevoel dat je in verontwaardiging doet uitbarsten. Vaak een wanhopige poging om je eigenwaarde te bewaken. Toch is het een geschenk van de evolutie (of uit de hemel) wat we ten goede kunnen aanwenden. Doen we dat niet dan voeden we het kwaad in ons.

Het doet pijn wanneer iemand ons op onze fouten wijst omdat we anders nooit zullen leren. Het werkt alleen wanneer het pijn doet, omdat de kans dan groter is dat we willen veranderen. Maar vaak slaan we van ons af en komt de boodschap niet aan. Je zou het een keertje kunnen uitproberen door ouders aan te spreken op het gedrag van hun kinderen en zeggen hoe slecht zij deze opvoeden. Dit is de beste manier om de demonen te wekken en om te zien hoe cognitieve dissonantie werkt.

In niet zelfsturende teams is de manager een scheidsrechter tussen de collega’s. Hij bemiddelt in conflicten. Omdat hij macht heeft, binden de meeste ‘asociale’ collega’s uit angst daarvoor wel in. Maar zelfsturende teams vinden op eigen kracht een oplossing. De teamleden leren elkaar op kwade praktijken aan te spreken en goed gedrag te bemoedigen. Dat betekent wel dat je zonder je individualiteit een stukje individualisme in moet leveren.

In een vorige blog heb ik geschreven over ‘artful participation’, de vaardigheid om steeds de beste bijdrage te leveren die op dat moment wenselijk is. Ik heb me een tijd afgevraagd of ik zelf wel in zo’n zelfsturend team zou willen werken. Het antwoord kwam toen ik me realiseerde dat ik dan waarschijnlijk een ander, mogelijk milder en toegankelijker mens geworden zou zijn. Het team zou mij dus sociaal competenter hebben gemaakt. Dat is de belofte van zelfsturing, doordat we ernaar streven worden we vaardiger in onze relaties met elkaar. Dat mijn beste lezer is winst voor de samenleving en daarom ben ik zo enthousiast over het na te streven ideaal van zelfsturing.

Bestudeer zelfsturing om zelfsturend te worden

Geplaatst op door

In een boek over ‘Appreciative Inquiry’ (AI) las ik een mooie gedachte die ik in deze blogs over zelfsturing verder wil uitdiepen. Hier komt hij: ‘Een organisatie beweegt zich in de richting van wat zij bestudeert.’ De onderliggende filosofie van het ‘Waarderend Onderzoek’ is het goede uit het verleden van de organisatie te ontdekken en te bestuderen. Om daar zo een richting voor de toekomst uit te destilleren.

Houd deze gedachte vast. Je beweegt in de richting die je bestudeert. Wanneer we als team nadenken over die keren dat we zelf onze problemen oplosten en daar heel veel energie uit haalden. Toen we het niet van onze manager verwachtten en zonder interventie positieve resultaten behaalden. Alleen al de gedachte daaraan is motiverend. Het nadenken over het goede verstevigt de zenuwnetwerken die daar mee te maken hebben. Sterkere zenuwbanen leiden tot hetzelfde gedrag als het gedrag wat we onderzoeken. Door het goede te bestuderen programmeer je de hersenen het goede te doen. Je wordt wie je denkt te zijn.

Maar er is een keerzijde. De gedachte dat je alleen het goede moet bestuderen klinkt verleidelijk, maar is in mijn opvatting te beperkt. We zien daarmee over het hoofd dat mensen en organisaties ook hele kwade eigenschappen kunnen ontwikkelen. Er zijn organisaties die door en door ziek zijn. Ik denk, in tegenstelling tot wat AI aanmoedigt, dat we beide aspecten moeten bestuderen, het goede om verder te ontwikkelen en het kwade om bronnen te vinden om daaraan te ontsnappen. Op die manier bewegen we ons in de richting van het ideaal.

Dat ideaal, ik zal het nog maar een keer herhalen, is zelfsturing! Want als een organisatie zo lenig is dat ze mee beweegt met de veranderingen in haar omgeving dan ontstaat zelfsturing. De complexiteit van deze wereld, de immense uitdagingen waarvoor wij staan vragen daarom. Niet dat dit voor alle organisaties is weggelegd, maar er is wel een groot aantal nodig om een betere wereld te krijgen.

In de agile wereld praten we veel over experimenten. Sommige raamwerken gaan er prat op dat zij empirisch zijn. Als je ze dan bestudeert, blijkt dat slechts in beperkte mate. Zij slaan daarbij wel heel vaak een aantal belangrijke stappen over. Wie experimenteert is nog niet direct empirisch. Dat ben je wanneer je literatuurstudie doet, voorspelt en vervolgens experimenteert om falsificatie in plaats van bevestiging te zoeken. De wetenschappelijke methode is er een van twijfel in plaats van zekerheid.

Door te studeren ontdekken we wat anderen al hebben bedacht. Theorie is de ervaring van iemand die ons is voorgegaan. De hypothese die we formuleren moet zowel logisch als te falsifiëren zijn. Uiteraard hebben we de voorspelling vooraf gedaan in plaats van dat we achteraf naar bewijs zoeken. Dat stoort me aan veel van de literatuur over zelfsturing, men poneert een stelling en komt met anekdotes die dat ondersteunen. Het zijn geen directe leugens maar halve waarheden. Zelfsturing is een ideaal en is daarom nooit te bewijzen.

In het zoeken naar bewijs waarom het niet werkt, vinden we aanknopingspunten voor verbeteringen. Wie faalt die leert en ontdekt een nieuw pad dat ons een stapje verder brengt. Op die manier bereiken we het ideaal. Honderd procent lukt nooit, maar als je de successen en het falen in het verleden bestudeert, dan kan je wel een heel eind in de richting komen.