Categorie archieven: Agile

Vergeet #agile zodra je een #agilemindset hebt

Geplaatst op door

Is het je opgevallen dat er veel mensen met een agile mindset helemaal geen mindset hebben die agile is. Begrijp me niet verkeerd, ik vind agile iets anders dan de deterministische in beton gegoten plangedreven manier van werken. Agile is een mindset, echter de wereld waarin wij werken is dezelfde, of je nu wel of niet agile bent. Het volgen van een agile raamwerk maakt je niet agile als de mindset ontbreekt.

De agile mindset is het gevolg van een radicale verandering in de manier waarop we naar mensen in organisaties kijken. Als je daarna in staat bent om op een niet dogmatische manier jouw organisatie wendbaarder te maken, dan ga je in de goede richting. Maar niet voordat je die radicale verandering hebt doorgemaakt. Ik heb er geen probleem mee dat je dan daarna project met PRINCE2 Agile managet, maar wanneer de stap gemaakt is vanuit een PRINCE2 mindset dan betwijfel ik ten sterkste of je mindset agile is.

Het radicale van de verandering maakt het soms bijna een spirituele ervaring en kan door sommigen als bedreigend worden ervaren. Het is een vorm van verlichting waarna de wereld niet meer hetzelfde is. Bijna onherroepelijk daarna merk je dat je op een andere manier gaat werken. Alles wordt simpeler, dat is altijd het geval bij een paradigmaverandering.

Wanneer je de agile mindset, zoals in de verschillende manifesten beschreven, hebt omarmt, dan kan je de zwaarste waterval veragileliseren. Dit komt omdat je blijvend anders naar de wereld bent gaan kijken. Het opmerkelijke hieraan is dat je agile dan een beetje gaat vergeten. Het is allemaal niet meer zo belangrijk, want wie wendbaar is heeft agile niet meer nodig.

Huur geen #adviseurs meer in

Geplaatst op door

Het klinkt misschien een beetje vreemd uit de mond van iemand zoals ik die zelf consultant is. Maar ik wil mijn lezers toch met klem adviseren om goed na te denken voordat u een externe adviseur inhuurt. Mijn belangrijkste argument hiervoor is dat u naar alle waarschijnlijkheid al alle kennis in huis heeft om de oplossingen waar u naar zoekt te vinden. Er is namelijk een veel effectievere manier om deze kennis aan te boren dan het inhuren van een, vaak duur betaalde, adviseur.

De beste adviseurs zijn al bij u in dienst

Dat zijn namelijk uw eigen werknemers. De mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en bij het koffieapparaat de laatste roddels uitwisselen. Maar daar ook van gedachten wisselen over alle interventies die in hun ogen wel en niet werken. Het enige wat u moet doen is hun te vertellen welke richting de organisatie uit moet gaan en dan naar hun te luisteren.

Een voorbeeld

Een organisatie die ik begeleid bij het aanboren van deze kennis en ervaring, organiseerde een evenement dat precies twaalf uur duurde. Drie projectteams werden ‘opgesloten’ in een ruimte met de opdracht om concrete, eenvoudig in te voeren maatregelen bedenken die de winstgevendheid van hun projecten verbeteren.

Twee maanden later evalueerden we de stand van zaken. Wat bleek, met de maatregelen die zij bedachten zijn ze in staat om tussen een half en een heel miljoen aan kosten te besparen. Dus zonder al te veel inspanning heeft de directie door gewoon te luisteren naar de eigen mensen de winst weten te verbeteren.

Boor de kennis van uw medewerkers aan

De rol van de manager moet ingrijpend veranderen. In een tijd waarin we wendbare organisaties nodig hebben, moeten managers er voor zorgen dat er naar de medewerkers wordt geluisterd. Managers moeten aan kennisintegratie doen. Dat wil zeggen, door de verschillende inzichten van de medewerkers te bundelen tot een consistente strategie. Een die de organisatie in staat stelt om naast klantwaarde ook nog winst te maken.

Dat vraagt een mindset verandering van hun. Managers behoren experts te zijn in het integreren van kennis, in het luisteren naar hun medewerkers. Zij moeten het spreekwoord dat ‘een profeet in eigen stad niet wordt geëerd’ omkeren in het tegenovergestelde.

De klant weet meestal niet wat hij straks wil

Geplaatst op door

Eén van de principes van Agile Werken luidt: “Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering tot concurrentievoordeel van de klant.” 

De oude school leerde ons dat wijzigingen iets waren die we moesten beheersen en bij voorkeur zo klein mogelijk moesten houden. We stelden een wijzigingsverzoek op, bepaalden de impact en dan moest de opdrachtgever, in overleg met de stuurgroep, een beslissing nemen. We werden gewaarschuwd voor het gevaar van scope creep, het stapsgewijs uitbreiden van de scope met grote uitloop en kostenoverschrijdingen als gevolg.

Uiteraard is dat laatste niet leuk omdat projecten daardoor uitlopen en meer kosten maken dan we in eerste instantie dachten. De oplossing was om voldoende tijd te nemen om de eisen en wensen vast te stellen. Immers als je tijd neemt om te weten wat je wilt, dan weet het ontwikkelteam wat zij moet bouwen. Als je dat doet dan ga je ervan uit dat wanneer je lang genoeg nadenkt dat je dan uiteindelijk weet wat je wilt.

Dat mijn beste lezer is een verkeerde veronderstelling. Aan het begin van elk ontwikkelproject is de hoeveelheid informatie minimaal. Je kunt daarom helemaal nog niet weten wat je straks wil. Dit vraagt een andere houding! Het is veel beter om er vanuit te gaan dat de klant niet weet wat hij wil, dat ook zo vroeg in een project niet kan weten, en op die wetenschap je project te in te richten.

De andere houding is precies wat we lezen in dit principe. Als een klant iets anders wil, dan heeft hij kennelijk nieuwe inzichten opgedaan. Dan is het onze taak, als Agile Leiders, de klant te helpen om deze nieuwe informatie te gebruiken waardoor deze succesvoller wordt. Het mooie aan raamwerken zoals SCRUM is dat dit hele wijzigingsproces leidend is geworden. Niet het plan, waar de werkelijkheid staat in het middelpunt van onze aandacht.