Categorie archieven: Lerende Organisatie

Projectmanagers hebben beheersing altijd fout begrepen

Geplaatst op door

De hele projectmanagementtheorie is zo verouderd als maar kan en zij is door en door rot. De mensen die projecten in beheerste omgevingen hebben bedacht zijn verantwoordelijk geweest voor een paradigma dat niet meer in deze snel veranderende tijden werkt. Ik vraag me zelfs af in welke mate het uberhaupt ooit gewerkt heeft. Het hele idee dat je een organisatie van te voren kunt ontwerpen is iets wat alleen in de sprookjesboeken voor managers voorkomt.

In ‘Making Sense of the Organisation’ van Karl E. Weick schrijft hij over het vermeende vermogen van de manager om de activiteiten van zijn ondergeschikten zowel te coordineren als te beheersen. Dit veronderstelt de volgende aannames:

  1. Beheersing is onevenredig verdeeld (top-down).
  2. Mensen leggen beheersmaatregelen op.
  3. Activiteiten zijn het object van die beheersing.

Wanneer we dit bezien in het licht van de agile ontwikkeling dan stel ik dat zolang je nog denkt dat dit juiste aannames zijn, dat je dan nog niet de juiste mindset hebt om de beloften van Agile te oogsten. Dan is het nodig dat je alsnog een paradigmaverschuiving ondergaat. Weick stelt drie alternatieve aannames voor:

  1. Beheersing is evenredig verdeeld (zelfsturing).
  2. Ideeen zijn de oorzaak van beheersmaatregelen.
  3. Ideeen zijn het object van die beheersing.

Het klassieke beeld van de organisatie is die van de hark met de CEO aan de top. Een sterke man of vrouw die de richting uitzet en deze met ‘beveel en heers’ implementeert in de organisatie. Met belonen en straffen werd de visie gerealiseerd. Maar dat, dat werkte niet. Hoe dan?

Wanneer we de organisatie zien als een stad met inwoners, de burgemeester heeft wel een belangrijke rol maar z/hij is zeker niet de baas. Een stad gedijt bij grote mate van zelfsturing en organisatie. De overheid zorgt voor de grenzen, maar daar houdt het mee op. De wijze waarop men beheerst, heeft te maken met de organisatie die we willen bouwen. Het idee is leidend. Daarom zijn de agile waarden en principes uit het Manifesto ook zo belangrijk, zij vertegenwoordigen een idee en dat idee zorgt voor de beheersing die nodig is.

Wat we moeten beheersen zijn de ideeen? Het is de mindset die we moeten bewaken, niet de activiteiten die de mensen doen, dat kunnen de teamleden zelf wel. Agile Leiders bewaken de mindset, niet meer en zeker niet minder.

Wanneer stop je met #agile zijn?

Geplaatst op door

Ik heb een simpele definitie van individuele agility of wendbaarheid die als volgt luidt: Door voortdurend waardevol te blijven voor diegene die jij belangrijk acht. Door mee te bewegen met hun behoeften, dat maakt je wendbaar. Maar de laatste week realiseerde ik me dat ik iets belangrijks over het hoofd heb gezien. Als ik terugblik best wel een beetje dom, want wat ik nu ga schrijven is zo basaal, dat ik eigenlijk niet begrijp dat ik dit over het hoofd kon zien.

Wanneer je moet stoppen met individuele wenbaarheid?

Wendbaarheid moet twee kanten op gaan. De waarde die je voor een ander bent, moet beantwoord worden en als dat niet het geval is, dan is de relatie gedoemd te mislukken. Wat ik me nooit gerealiseerd heb, is dat wendbaarheid (agility) de eigenschap van een relatie is. Het is niet iets wat vanuit een kant kan komen. Agility kan alleen stromen als er een waardestroom terug naar jou vloeit. Het is een dans. Dit is waarschijnlijk de voornaamste reden waarom veel agile transities zich niet echt onderscheiden van de doorsnee PRINCE2 implementatie.

Organisatorische wendbaarheid of agility vraagt meer dan alleen een mindset

Ik zeg altijd dat de basis van business-agility individuele wendbaarheid is, er moet voldoende kritische massa in een organisatie zijn om het kantelpunt te bereiken. Dat kan je bereiken met agile coaches en trainingen, mogelijk ook met een big-bang aanpak. Echter wanneer er geen waardestroom terug vloeit van de organisatie naar de medewerkers, dan bloedt het dood. Agility is een dans tussen management en medewerkers, tussen klant en organisatie. Ik doe daarom een voorspelling: elke agile transitie die bedoeld is om te besparen zal na verloop van tijd op niets uitlopen. De verwachte wendbaarheid blijft uit.

Het vraagt fatsoenlijk omgaan met mensen

Het is eigenlijk heel simpel. Organisaties werken net zoals een gezin, familie of een vriendenkring. De verschillende leden hebben zo hun behoeften. De familie werkt wanneer iedereen aan zijn trekken komt, als dat niet zo is dan werkt het niet optimaal. Waarde stroomt over en weer. Dat geldt ook voor een organisatie, het management moet stoppen met mensen als middelen te zien. Agile is geen besparing! Dat is het begin van business-agility, niet meer of minder. Probeer het eens, naar alle waarschijnlijkheid heb je geen eens Scrum nodig. Alleen een beetje gezond verstand volstaat.

Wat is dat toch met managers?

Geplaatst op door

Een tijdje terug keek ik naar een Franse film, waar een rechercheur een seriemoordenaar moest ontmaskeren. We hebben zo allemaal wel onze eigen ‘guilty pleasures’. Het format is bekend, er is een dappere politieagent en een vervelende baas. Terwijl de rechercheur uit mijn film tijdelijk uit haar functie werd gezet, realiseerde ik me dat telkens wanneer managers in een verhaal worden neergezet het lastige mensen zijn. Mensen die het de hoofdpersonen moeilijker maken. Wanneer je wel eens een aflevering van ‘the Office’ hebt gezien, dan herken je best wel iets van je eigen manager erin. Managers op de tv of in de bios, zijn lastige, vervelende en soms ook nare mensen. Zou hier een kern van waarheid inzitten? Ik vrees het wel!

Waarom zijn managers zulke nare mensen?

Eerst een bekentenis: ik ben lijn-, project-, product- en interimmanager geweest. Goed dat is eruit!

De vraag is waar ligt dat nu aan? Dat ligt aan het systeem zeggen we dan. Het managementparadigma, of eigenlijk nog beter het heersersparadigma doet dit met je. Waarom word je manager? Niet om te dienen! Om iets voor elkaar te krijgen? Goede managers behoren daadkrachtig te zijn, die nemen dingen in de hand. Het probleem echter met de meeste ‘lager’ managementfuncties is dat je niet meer bent dan een doorgeefluik van de directie. Op de werkvloer willen mensen autonomie, je directe baas wil dat je beleid uitrolt en dus als je pech hebt, word je een prins zonder echte macht. Dan ga je raar doen en na verloop van tijd naar, want vaak is dat de enige manier om de ‘onzin’ die de hogere managers over je uitstorten er door te duwen. Het zijn de regels! Bevel is bevel.

Ik las eens ergens dat management soms een dekmantel is voor onvoorstelbare wreedheden. Ik heb het meegemaakt een baas die me stond uit te schelden, een verkoper die dreigde me te vernietigen als ik niet deed wat hij wilde, en weer een ander die me dwong te liegen over de voortgang van een project. Dat laatste heb ik overigens niet gedaan. Nare mensen dus en dan valt het in Nederland nog mee, want onze onze cultuur laat je niet blijken als je denkt dat je meer bent.

Wat is de oplossing?

Eerlijk gezegd en nu krijgt deze blog een zeer teleurstellende wending, ik zou het niet weten. Ja ik weet wel hoe managers zich zouden moeten gedragen en met alle plezier kom ik een keertje bij je langs omdat te zeggen, maar of het werkt? Ik weet het niet hoor. Mijn oplossing om van de managers af te komen is een unieke dienst rondom mijn persoon ontwikkelen (kennisalchemie) en niet voor een baas te werken. Dat doe ik al zeventien jaar. Als managers me nodig hebben, dan weten ze me te vinden. Als ze nieuwsgierig zijn, dan vertel ik hoe je een diendende leider kan worden. Dat helpt een beetje.