In deze podcast ga ik verder met eigenschappen van agile leiders. Dit keer gaat het over integriteit en betrouwbaarheid. Ik vertel je dat integriteit meer gevoel dan gedrag is. Maar ook dat wanneer jij heel principieel bent, dat je dan eigenlijk nooit integer kan zijn, dat lijkt een beetje vreemd, maar ik leg uit waarom dat zo is. Ook vertel ik hoe je door affirmaties een stuk integerder kun worden. Veel plezier.
Podcast: Play in new window | Download
Subscribe: RSS
Elk jaar gaan we op wintersport, ik kan daar al maanden van te voren naar uitzien. Want als je ergens wendbaar moet zijn dan is het wel op de ski’s. Een gesprek dat ik afluisterde in de skilift. Een drukke manager die, tijdens zijn en mijn vakantie, met zijn medewerkers op kantoor de status van een project doorsprak. Ik zei nog: ‘Ze laten je nooit met rust’. Zijn argumentatie was, dat de medewerkers beter werkt afleverden als ze wisten dat hij op de achtergrond een rol speelde. Wel, om eerlijk te zijn, ik vind vanuit de skicabine bellen niet echt een rol op de achtergrond. Maar goed daar kan je van mening over verschillen.
De gebeurtenis bleef hangen en ik dacht in welke mate is de dominante cultuur hier belangrijk? Aan zijn accent te horen kwam hij uit een andere cultuur dan de mijne. Ik kom uit de randstad, woon daar al ruim veertig jaar. Wij zijn individualistisch en hebben het niet zo op bemoeizieke bazen. Sterker nog, voor mij was dat een van de redenen om een eigen bedrijf te beginnen. Nu ben ik tenminste mijn eigen baas. Wat nu als de behoefte aan autonomie een ‘randstaddingetje’ is, net als zoveel andere zaken. Een deelnemer tijdens een van de trainingen zei tegen mij, over een ander onderwerp overigens, ‘dat speelt bij ons niet’.
Wat als je dit nu zou toepassen op agile werken, waar we juist de nadruk leggen op autonomie. Het zou kunnen dat in een andere cultuur autonomie helemaal niet zo belangrijk is. Zou dat een reden zijn waarom zelfsturende teams soms helemaal niet werken? Stel nu dat elke cultuur agile werken weer op een andere manier uitlegt. Misschien is het wel zo, dat dit zelfs binnen ons kleine Nederland al anders is. Waar blijven we dan met alle raamwerken?
Daar hebben we de agileleider voor nodig, iemand die een brug bouwt tussen wat binnen een cultuur kan en wat niet kan. Zomaar een gedachte, daarom ook een korte blog, ik heb er nog geen antwoord op gevonden.
Al eerder heb ik betoogd dat we niets met de begrippen zelfsturing en zelfmanagement kunnen, dat zelfsturende of zelforganiserende teams onlogische begrippen zijn (je kunt dit hier en hier nalezen). Beter is het om te spreken van waarde gedreven mensen die samenwerken. Dit neemt niet weg dat een agileleider er naar moet streven zo min mogelijk te sturen en in te grijpen zolang de samenwerking waarde voor de klant oplevert. Dit laatste is alleen mogelijk als de mensen een grote mate van zelfmanagement hebben ontwikkeld.
De ervaringen die je opdoet van jongs af aan zijn bepalend voor je gedrag als volwassene. Het is niet meer dan logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die jouw reactie op hun stijl van managen op prijs stelt. De wijze waarop leidinggevenden met je omgaan heeft een sterk opvoedend karakter, iedere nieuwe medewerker maakt het socialisatieproces door. Na verloop van tijd doe je mee, of verlaat je de tent. De patronen zijn voor sommigen van ons zo sterk dat het ze niet lukt om er in hun leven aan te ontsnappen. Het is in ieder geval de reden geweest waarom ik zo’n 18 jaar geleden zelfstandig ben geworden.
Dat heeft gevolgen voor het waarde gedreven samenwerken waar de leiders afstand nemen van de uitvoering en verwachten dat het team grotendeels zelf de weg vindt. Als iets er niet meer is, ga je het zelf eerst uitzoeken. Je gaat niet naar je manager toe, simpelweg omdat die er niet meer is. Je managet jezelf! Dat is zelfmanagement in een team, in plaats van naar de manager te kijken, of naar je agile coach, product owner of scrum master, los je het gewoon zelfstandig op. Agile werken is voor de leiders mensen volwassen behandelen en voor de teamleden zich volwassen gedragen.
Waren de managers toch vooral bezig met het beveel- en heersmechanisme, waarin ze als goede huisvaders en moeders hun kinderen (medewerkers) aan het opvoeden waren, nu zijn ze veel meer bezig met het bouwen aan een lerende organisatie. Ze coachen de medewerkers tot zelfmanagement. Het is een andere rol dan die van de traditionele manager. Agileleiders bouwen teams, smeden mensen aaneen. Het zijn veranderaars in hart en nieren, maar nooit met harde hand en altijd vanuit een helpende instelling.
We zitten met een kip/ei probleem, nog steeds weten we nog niet wat er eerder was, de kip of het ei. Datzelfde geldt voor zelfmanagement, de huidige stand van de organisaties is dat dit niet een vanzelfsprekende competentie is die mensen bezitten. Wanneer de agile leider zegt ga jij jezelf eens managen dan kan z/hij de wedervraag verwacht wat z/hij dan wil en met het antwoord stopt het zelfmanagement te zijn.
Zelfmanagement in de organisatie bereiken we onder andere door twee simpele vragen die een agileleider stelt aan iemand die dat zelf nog niet is:
Let op, ik zie de agileleider niet als een nieuwe rol, integendeel. Ik denk dat we allen in meer of mindere mate agileleiders moeten worden. Dat waar ik goed in ben, daar kan ik leiding nemen en dat waar jij goed in ben daar kan ik volgen.