Autonomie als drijfveer? Laat me niet lachen!

Je hebt het vast wel eens gehoord. Een van de drie motiverende krachten is autonomie. Iedereen die wil graag aan het roer van zijn eigen leven staan. Moderne coaches, goeroes en trainers zullen je vertellen over Daniel H. Pink die dit zo meeslepend heeft beschreven in zijn boek DRiVE. Als je bij wilt blijven moet je dit zeker aanschaffen. Echter, nu even weer met beide voeten op de grond. De meeste managers doen niet aan wetenschap, die managen. In de Arbobalans 2016 onlangs door TNO gepubliceerd, lezen we dat ongeveer 44 op de 100 werknemers ervaart dat zij weinig autonomie op hun werk hebben. Dit aantal is gedurende een aantal jaren gelijk gebleven. De verhouding tussen autonomie en complexiteit van het werk is een belangrijke voorspeller van burn-out. Lage autonomie verhoogt de kans op stress en burn-out. Dit stelt ons voor een uitdaging die we op verschillende manier kunnen aangaan.

1) Dit is de meest gebruikelijke. Het geciteerde boek van Pink is hier een goed voorbeeld van. We confronteren managers met de, op wetenschappelijk onderzoek gesteunde, bewerkingen met betrekking tot autonomie. We dringen aan op zelfsturende teams, en geven de medewerkers een grote vrijheid tot handelen. Met meeslepende eendaagse seminars overtuigen we de managers, die sociaal wenselijk ja-knikken en mee klappen.

Of,

2) We accepteren de situatie zoals hij is, veel managers zijn helemaal niet van plan om meer autonomie te geven aan hun medewerkers. Dat doen zij, niet omdat ze slechte mensen zijn, maar omdat hun bazen dat van hun verwachten. Niet voor niets is de vertaling van het woord managers gewoon beheerser. Dat bekt alleen niet.

Ik vrees dat dit laatste scenario de hoogste waarschijnlijkheid heeft. Het eerste is een utopie en als je in zo’n organisatie werkt dan moet je diep dankbaar zijn, omdat je ontzettend veel geluk hebt gehad. Het is mij nooit gelukt en daarom ben ik voor mijzelf begonnen, dan heb ik in ieder geval voldoende autonomie. Wat betekent het nu als dit laatste scenario de ‘werkelijkheid’ goed beschrijft? In ieder geval is dat een ander leerpad dan medewerkers nu volgen. Hoewel het onzekerder is, heeft het een hogere zekerheid dat je jezelf boven de jouw opgelegde beperkingen tilt.

Nu, volgens het 1ste schenario, spreek je met je manager af welke stappen je gaat maken en welke projecten je daarvoor nodig hebt. Aan het eind van het jaar kijk je (soms een andere dan met wie je de afspraken maakte) de manager weer aan en in de meeste gevallen is het jaar anders verlopen dat jullie met elkaar hadden afgesproken. Het hele circus herhaalt zich weer. We werkelijkheid is taaier dan de droom.

Ik stel voor dat we de ontwikkeling van medewerkers anders gaan aanpakken. Niet meer het ideaal beeld over hoe leidinggeven er nu het beste uit zou moeten zien. Integendeel  we gaan de medewerkers leren om om te gaan met teleurstelling, politieke spelletjes, tegenvallende resultaten, druk van de manager en dergelijke tegenwerkende krachten. We moeten medewerkers weerbaar maken tegen irrealistische gestelde eisen. Mensen moeten leren te ondernemen, om te werken met wat en met wie er beschikbaar is. Met deze weerbaarheid eisen medewerkers hun zelfbeschikkingsrecht terug van de organisatie. Je krijgt geen autonomie maar je neemt het, dat moeten we de medewerkers van onze organisaties leren.

Werk is geen veilige plaats en dat is maar goed ook!

Een aantal boeken die ik onlangs las, hebben mij van mening doen veranderen. Het betreft het concept van de ‘veilige plaats’. 

SPOILER ALERT: Hoewel het niet zo bedoeld is, kan deze blog als kwetsend worden ervaren.

Wanneer je wel eens een vaardigheidstraining hebt gevolgd, waar je samen met collega’s de zogenaamde diepte in ging. Waarin je op zoek ging naar je zelf, je je openstelde voor elkaar, dan was vertrouwen altijd een belangrijke voorwaarde. De trainer of begeleider vertelde dan dat alles wat gezegd werd binnen de muren van de trainingsruimte bleef. Hij zorgde voor een ‘veilige plaats’ waar je de diepste twijfels kunt delen met elkaar. Want inzicht dat maakt vrij en opent de weg naar heling. Het neemt blokkades weg, waardoor je zowel persoonlijk als professioneel kunt groeien. Daarna werd je verleid om dingen te delen die je liever voor jezelf gehouden had.

SPOILER ALERT: Als je coach bent kun je beter niet verder lezen!

Een miljoen Nederlanders slikt anti-depressiva. De helft van de Nederlanders heeft te maken met stressverschijnselen, een trend die al jaren stijgt. Toen ik begon met werken, sprak je niet over stess en burn-out, wat toe overigens gewoon nog overspannen heette. Nu worden werkgevers verantwoordelijk gesteld voor het wel en het wee van hun medewerkers. Omdat dit regelmatig niet lukt, lees je in de krant berichten dat werkgevers door de rechter tot een schadevergoeding worden verplicht. Hoe bedoel je een veilige plaats. Sommige werknemers houden van het werk een post traumatisch stress syndroom over. Waar topmanagers een verdiepingsreis naar Marokko mogen maken, moet de werknemer het met vijf coachingsgesprekken afdoen.

De goeroes spinnen er garen bij en wanneer er weer een in het land is, dan zie je de tweets met mooie uitspraken over organisatie utopien in je timeline. De boeken over dienend leiderschap die zijn niet aan te slepen. Projectmanagement gaat weer leuk worden. Millenials die moeten in het werk een thuis vinden. Blablablabla. Ik herinner mij nog een keer een verdiepende sessie die ik, lid van een managementteam, meemaakte – waar overigens niemand elkaar echt vertrouwde. De begeleider zei: John ik wil je een hug geven. Knuffel klonk kennelijk te klef. Ik zei: “Nee, bedankt!“. Ik voelde me nog schuldig ook.

De meeste organisaties zijn geen veilige plaatsen. Voor velen zijn het gevangenissen tot aan hun pensioen, met managers als cipiers die met strakke procedures de zaak onder controle houden. Bij een reorganisatie moet je soliciteren naar je eigen baan, wie dit ooit heeft bedacht die moet zich diep gaan schamen. De ene reorganisatie rolt over de andere. Het lijkt vaak of de organisaties waar we werken sneller veranderen dan de wereld om ons heen. Men implementeert Lean en ontslaat de mensen die boventallig zijn. Ik stond laatst bij een snackbar en raakte in gesprek met een mevrouw die 44 jaar gewerkt had en nu was afgedankt en zonder baan was. Neen, de organisatie waar je werkt, een enkele daar gelaten, is geen veilige plaats! Accepteer dat en gedraag je daar dan naar.

Binnen organisaties geldt over het algemeen het recht van de sluwste, degene met de juiste contacten en een zorgvuldig opgebouwd imago. Niet wie je bent, maar wie je kent dat is belang. Niet gelijk hebben, maar gelijk krijgen is het devies. Managers zitten net zoals hun medewerkers gevangen in een systeem dat menselijk talent vermorzelt, en dat mijn beste lezer, dat is helemaal zo slecht nog niet.

Nu denk je misschien dat ik dit gedrag goedkeur. Nee dat is niet het geval, integendeel zelfs. Want tegenslagen maken ons sterk, van falen leer je, een manager die tegen je uitvalt sterkt je incasseringsvermogen, een beoordeling die tegenvalt geeft zelfkennis, een promotie die niet doorgaat maakt je nederig. Als organisaties dan geen veilige plaatsen zijn en er toch iets goeds uit voort kan komen, laten we er dan gebruik van maken, om zelf een beetje beter mens te worden.

Symptomen van niet werkende zelfsturing

Ik vind het interessant om Oosterse filosofie te lezen en deze mij te laten inspireren. Dit genre is immers zo afwijkend van onze Westerse dat het een uitdaging voor ons brein is om er iets van te maken. Wij willen graag begrijpen, een verklaring vinden, terwijl het daar eigenlijk helemaal niet om draait. Het denkproces, de twijfel, de verwondering en het onvermogen om te begrijpen brengen je in contact met je eigen intellectuele grenzen. In dat proces van twijfelen krijg je een dieper inzicht. Toen ik het achttiende plankje van de tau te tsjing las, en herlas, gaf mij dat nieuwe inzichten over zelfsturende teams en dan vooral over de symptomen van niet meer zelfsturende teams. Ik laat je eerst de hele tekst lezen en daag je uit om niet te zoeken naar een verklaring, maar om gewoon een minuut of tien of langer na te denken over de zes volgende zinnen. Daarna ga je verder met het lezen van mijn blog.

  1. Wanneer we de weg kwijt zijn, verschijnen welwillendheid en gerechtigheid.
  2. Wanneer wijsheid en scherpzinnigheid optreden, zijn er ook grote huichelaars.
  3. Wanneer familiebanden niet meer harmonieus zijn, krijgen wij liefhebbende kinderen en toegewijde ouders.
  4. Wanneer een natie in verwarring en wanorde is, kennen wij patriotten.
  5. Waar de weg heerst, is evenwicht.
  6. Waar de weg verloren gaat, komen alle verschillen naar voren.

Deze blog gaat over niet zelfsturende teams. De boekenkasten staan er vol van, het internet is rijk gevuld met adviezen om goed functionerende zelfsturende teams te ontwikkelen. Wat al die adviezen niet vertellen, is dat zelfsturing (richting en harmonie) vaak meer geluk dan wijsheid is. Soms is het er gewoon, vaak wil het er niet van komen. Zelfsturing is heel vaak een toevalligheid en veel minder vaak dan we zouden willen, het gevolg van goed doordachte en geplande interventies van degene die zich daar voor verantwoordelijk voelt.

Dat is nu precies wat er in deze zes zinnen staat. Als de zelfsturing ontbreekt en we niet meer goed weten welke weg we moeten gaan, zijn er altijd enkelen die wel willen (zin 1), zij proberen wijs te zijn en geven scherpe analyses en wijzen een (maar niet de) weg. Anderen doen dan alsof (zin 2), immers we zijn toch een team en geven sociaal wenselijke meningen. Toch mag dat alles niet baten want de harmonie in het team is ver te zoeken. Ondanks dat leden en leiders hun best doen (zin 3). Het team voelt de verwarring, maar is bereid voor elkaar te strijden (zin 4). 

Wat we niet beseffen is dat zelfsturing zich niet door oorzaak-gevolg redeneringen laat verklaren, zelfsturing is een systeem dat in evenwicht is (zin 5). Veel adviezen over zelfsturing refereren aan het boek van Patrick Lencioni (Overcoming The FIVE dysfunctions of a TEAM) waarin hij beschrijft dat je in goede teams ervoor moet zorgen dat er onderling vertrouwen is, men met conflicten om kan gaan, men commitment bereikt, het nemen van verantwoordelijkheid omarmt en zich focust op resultaat. En inderdaad zijn dit eigenschappen van succesvolle teams. Maar zijn ze niet zowel oorzaak als gevolg? Het is niet goed te zeggen wat er eerder was, misschien wat het team wel eerst succesvol en kreeg het toen die vijf eigenschappen. Dit is het moeilijke aan systeemdenken, je denkt in elkaar beïnvloedende elementen, niet meer aan “als dit, dan dat”.

Dat is wat de tau te tsjing ons hier wil zeggen: waar de weg heerst, is evenwicht en waar die verloren gaat, komen alle verschillen naar voren. Een eigenschap van zelfsturing is dat er een evenwicht in het team is. De een is niet slimmer dan de ander, er zijn geen huichelaars, maar ook geen patriotten er is slechts het TEAM. Wanneer de zelfsturing er niet meer is ‘het ontstaan van verschillen’ een symptoom. Hoe lossen we dit op? Niet, door los te laten. Onbevredigend voor iemand met een westers denkpatroon, de acceptatie van het feit dat een team niet meer zelfsturend is opent de deur naar echte zelfsturing. Dat een team zelf de sturing terugvindt. Als alle leden niet meer interveniëren dan is er een kans, dat heel misschien de weg het team weer vindt.