Tag archieven: projectmanagement

Er lukken er meer dan dat er mislukken

Geplaatst op door

Ik plaatste een bericht op Linkedin en Twitter dat er meer projecten lukken dan dat er mislukken. Dit leverde me een reactie op, of ik dit kan onderbouwen met cijfers. Mijn eerste reactie was, kan jij onderbouwen dat er meer projecten mislukken dan dat er lukken? Ik denk dat beide stellingen moeilijk met cijfers te onderbouwen zijn, ja we kunnen natuurlijk verwijzen naar de Chaos rapporten van de Standish Group, maar deze zijn zeer twijfelachtig. Ik adviseer je om het volgende interview te lezen, en daarna je persoonlijke kopie van die rapporten in de prullenbak te gooien.

Maar als er dan geen cijfers zijn, waar moet ik dan mijn stelling op baseren?

Op logisch verstand, want wanneer de meeste projecten mislukken dan zou Nederland er heel anders uitzien dan dat nu het geval is. Dan zouden de meeste IT systemen niet werken, dan zou het elke maand weer een gok zijn of we ons salaris zouden ontvangen of niet. Wat dacht je van de verkeerssystemen, de televisie, internet en ga zo maar door. Hoeveel storingen heb jij gemiddeld per dag? Niet veel.

Maar wat moeten we dan met al die berichten van projecten die misgaan? Mijn tegenvraag is dan: Hoeveel mislukken er dan? Dat zijn er procentueel waarschijnlijk helemaal niet zoveel. Daarnaast hoor je alleen maar wat misgaat en zelden wat goed gaat. Immers goed nieuws is geen nieuws. De berichtgeving beïnvloedt je intuïtie in negatieve zin, je ziet de werkelijkheid zwarter dan dat deze daadwerkelijk is (beschikbaarheidsheuristiek). Daarnaast gaan we elkaar dan allemaal napraten waardoor we het ook nog geloven (sociaal bewijs).

Beter zou het zijn wanneer we ook de successen zouden delen, de projecten die lukken. Op die manier krijgen we een beter beeld bij de stand van projectmanagement, die wanneer je het zo bekijkt lang nog niet zo slecht is.

 

 

Mag het een onsje meer zijn?

Geplaatst op door

In de Volkskrant van 2 augustus 2013 staat een berichtje dat het UWV in de afgelopen 10 jaar ongeveer 3 miljard heeft besteed aan ICT. Dat is dus 300 miljoen per jaar, een heleboel geld. De vraag is nu of dit geld nuttig is besteed. Wat ik niet ga doen is de lezer lastig vallen met stellingen dat projecten ondanks alle standaards en methoden nog steeds grootschalig mislukken en dat u, wanneer u daar genoeg van heeft uw aandacht moet richten op iets dat ik heb bedacht. Dat zou te gemakkelijk zijn, want eerlijk gezegd weet ik het ook niet helemaal waarom we in deze 21ste eeuw gewend zijn geraakt aan dit soort immense bedragen.

Ik weet het niet zeker, maar ik heb wel een idee. Naar alle waarschijnlijkheid zal het UWV bij de ICT gebruik maken van externe partijen. Er zal wel een deel geoutsourced zijn en verder zullen er veel maar dan wel heel veel externe ICT consultants rondlopen. Ik werkte in het begin van mijn carrière bij een bekend softwarehouse (dat inmiddels al niet meer bestaat). Ik was er helemaal van overtuigd dat, naast goede kwaliteit te leveren het ook belangrijk was dat je werk voor je collega’s vindt. Elke klant is een markt op zich. Een dergelijke instelling zorgt voor een natuurlijke groei van externen in een organisatie. Waarschijnlijk zal dit bij het UWV ook het geval zijn geweest.

Nu is daar op zich niets mis mee, zolang er maar een tegenkracht is die er voor zorgt dat dit niet de spuigaten uitloopt. Het management van een organisatie zou die tegenkracht moet vormen. Echter, wanneer dit management ook uit externen bestaat, dan ontstaat er een systeem zonder negatieve feedbacklus. Het is nu mogelijk dat de externe manager, hoe goed deze ook is, weer nieuwe externen gaat inhuren. Ik denk dat er zo iets gebeurd is binnen het UWV en het zou me niet verbazen dat wanneer iemand daar onderzoek naar gaat doen dit als voornaamste oorzaak naar voren zal komen.

Wat moet het UWV in het bijzonder en organisaties in het algemeen doen om dit te voorkomen. De oplossing is simpel en kunnen we vinden in de statistiek. Op de administratie van elke organisatie moeten de aantallen externen die zijn ingehuurd terug te vinden zijn. Je kunt nu kijken welke managers meer externen inhuren dan anderen en of dat significant meer is. Zij die dat doen, krijgen een ‘gesprek’ met een lijnmanager die in dienst is bij de organisatie en de opdracht het aantal externen naar beneden te brengen. Lukt dat niet? Dan zijn ze kennelijk geen goede manager en wanneer het een externe manager is, dan is hij (of zij natuurlijk) de eerste die mag vertrekken.

Innoveren voor beginners

Geplaatst op door

Eigenlijk is innoveren minder moeilijk dan je in eerste instantie zou denken. De meeste innovaties bouwen voort op het bestaande. Het is de unieke combinatie van aanwezige zaken die de innovatie vormt. Wanneer deze iets oplevert wat nog niemand bedacht heeft en waar veel mensen op zitten te wachten dan heb je de basis voor een succesvolle innovatie. Weet je dit dan ook nog te verkopen dan is het success volledig.

Innoveren voor beginners betekent dat je de volgende vaardigheden moet ontwikkelen:

  1. Het maken van unieke combinaties
  2. Het kennen van aanwezige zaken
  3. Het ontdekken van een aanwezige behoefte
  4. Het verkopen van jouw innovatie

Zo simpel is het. Van deze vier zijn de eerste twee het simpelst. Los van of ze te verkopen zijn kun je er goed mee oefenen. Ik zal je laten zien hoe dit werkt bij projectmanagement, kortom hoe je een projectmanagementinnovatie ontwerpt.

In projectmanagement zijn er twee zaken die werken: controle en flexibiliteit. Het lijkt wel eens alsof ze tegenover elkaar staan.

Maar een innovatie kan zijn:

flexibele controle of gecontroleerde flexibiliteit

Het lijkt een open deur maar alle innovaties zijn uiterst simpel wanneer ze eenmaal bedacht zijn. Bij flexibele controle moet ik ineens ook denken aan situationeel leidinggeven, waar de manager de mate van controle af laat hangen van competentie van de medewerker. Ineens krijg ik flexibele controle gebruik makend van het model van Hersey en Blanchard. Een nieuwe combinatie! Door te kijken naar iemands gedrag (bereidheid) en iemands resultaten (bekwaamheid) pas ik de mate van controle flexibel aan. Is dit nieuw? Wel als je dit expliciet vastlegt in je projectmanagementplan dan is dat dat wel.

De eerste stap van innoveren is combineren van aanwezige zaken, dat is vooral een spel met woorden waarin je aanwezige zaken benoemt en schakelt. Dat kan alleen wanneer je een brede ontwikkeling hebt van zaken die kunnen. Deze kennis vergaar je maar op één manier en dat is veel heel veel lezen. Ook dat is niet moeilijk want je kunt er meteen mee beginnen.

Weer terug naar de flexibele controle met Hersey en Blanchard. Is hier een behoefte aan? Dat weet ik niet zeker, maar ik denk aan organisaties waarin de controledrang van het management is doorgeschoten, dan weet ik bijna zeker dat de medewerkers hier wel degelijk behoefte aan hebben. Dat brengt ons op de laatste aan te leren vaardigheid:

Het verkopen van deze innovatie. Dat is de moeilijkste, nu moet je op zoek gaan naar argumenten waar het management voor ontvankelijk is. Dat … dat lijkt me iets voor een andere blog 😉