Ik probeer me te bewegen tussen twee verschillende gedachtewerelden, twee paradigma’s die naar mijn idee moeilijk verenigbaar zijn. Aan de ene kant is er de wereld van het management en aan de andere kant is er de wereld van zelfsturing. Bij de eerste hoort het voorspellen, het maken van een lange termijn visie die vertaald in een strategie projectmatig wordt gerealiseerd. De tweede omarmt onzekerheid, gelooft in het vermogen van het team om adequaat te reageren op verandering en vertrouwt daarop.

Het is interessant om te lezen hoe beiden reageren op de ander. Wanneer je kijkt naar de mensen die vanuit de agile wereld reageren over de wereld van het projectmanagement, dan zie dat zij daar eigenlijk weinig goede woorden voor hebben. Veel agile literatuur benoemt expliciet dat je voor bepaalde rollen geen (ex)projectmanagers moet nemen omdat die de transitie alleen maar zullen belemmeren. Vanuit de projectmanagementgemeenschap ziet ik regelmatig negatieve berichten over agile implementaties verschijnen, ook maken zij het een beetje belachelijk. Iets dat overigens sterk tot de projectmanagement cultuur behoort, de meeste berichten over falende projecten komen uit die gemeenschap zelf, het is niet verbazend dat zij dus ook zo over anderen spreken. 

Beiden hebben ongelijk, de uitsluiting van projectmanagers, het belachelijk of in diskrediet brengen van agile, getuigt van weinig respect over en weer. 

Ik denk dat beide paradigma’s niet verenigbaar zijn, die van management en die van zelfsturing verschillen zoveel van elkaar dat de hybride aanpak een zeer hachelijke zaak is. Je hoeft het agile manifesto er maar op na te slaan, om het een te leven moet je het ander los laten. Dat dat pijnlijk is heb ik uitvoerig beschreven in mijn reeks blogs over de agile adoption curve. Zelfsturing versus management hebben beiden een andere golflengte. Zij die hybride oplossingen voorstaan hebben de overgang nog niet gemaakt.

Iets over deze overgang, want dat is de essentie van dit schrijfsel. Wanneer je je intelectueel hebt ondergedompelt in de wereld van zelfsturing dan is het in principe mogelijk om tussen beide werelden te reizen. Je kunt weer terug naar het management paradigma en als je wilt heen en weer bewegen. Ik vermoed dat je dat slechts een relatief korte tijd kunt doen. Want het brein vormt zich sterk naar de voeding die je het geeft. Hoe meer je leest en luistert des te meer je op een bepaalde golflengte komt en des te minder de signalen uit de andere wereld tot je doordringen. Deze vaardigheid van het reizen tussen beide paradigma’s moeten we ontwikkelen.

De wereld is in transitie, eris veel politiek instabiliteit, ook onvrede op organisatie, onvrede met de politiek en ga maar door, we zijn welvarender en ontevredener dan ooit. Dat heeft te maken met het huidige paradigma van management dat zeer grote scheuren vertoont. Of het zal blijven bestaan durf ik niet te zeggen, maar het heeft nu alles in zich dat het op instorten staat, zij het langzaam. De twee paradigmas zijn de brillen waardoor we de wereld betekenis geven. De bekende weg van management zal langzaam verdwijnen, naar hetzij autocratie of anderzijds naar de zelfsturing. Het kan beide kanten op, maar geef mij maar de laatste. Wat is nu onze rol? Heen en weer bewegen en onze collega’s coachen naar het nieuwe paradigma.

In Nederland zijn we verzot op methoden, procedures en protocollen. Er is een heus boek met alle projectmanagementmethoden die er in Nederland zijn en het wachten is op een soortgelijk boek over agile methoden. Dergelijk boeken tonen eerder het failliet van onze vakvolwassenheid aan dan de rijkdom van ideeën. Nu moet ik u iets opbiechten, heel lang geleden heb ook ik een projectmanagementmethode geschreven, een van de velen die in de vergetelijkheid is verdwenen. Maar goed ook want dan was mijn naam aan een methode gekoppeld en zo wil ik eigenlijk niet herinnerd worden. Want methoden raken achterhaald en dat lijkt me een schrikbeeld om met iets wat achterhaald is geassocieerd te worden. Maar dat is een heel ander onderwerp. Laat ik maar eerlijk zijn, ik heb niets met best practices, methoden en standaards, geef mij maar een goede theorie.

Een goede theorie bestaat uit een aantal aannames over de werkelijkheid die te toetsen zijn. Zaken waarvan we kunnen stellen dat ze waar of niet waar zijn. Dingen die we kunnen testen. Een goede theorie bestaat uit een samenhangende verzameling aannames die elk op zich falsifieerbaar is. De meeste methoden bestaan uit honderden van dit soort aannames en het is juist die veelheid die maakt dat het niet goed is aan te tonen of het werkt. Een ding kan je best wel zeggen, dat methoden zaken onnodig complex maken. Ik weet niet of je wel eens geprobeert hebt alle activiteiten van PRINCE2 te doen, of alle processen van ISO 21500, of de PMBOK, vergeet het maar je houdt geen tijd over om nog je project te managen. Maar zeg je dan, je moet gebruiken wat je uitkomt, oke, maar dan zie ik het nu van een methode niet. Anders dan alleen iedereen in de organisatie te dwingen op een andere manier dan dat ze deden voor men de methode verplicht stelde.

Terug naar de theorie. Alles begin met de aanname dat een bepaalde werkwijze een verbetering is. Bijvoorbeeld de aanname dat “een risicoregister tot een betere beheersbaarheid van de risico’s leidt” . Of dit zo is weten we nog niet, maar laten we eens besluiten om dat te toetsen. We kunnen de projectevaluaties in duiken en kijken of er een verschil is tussen de projecten die er wel en die er geen hebben. Hier is een mooie rol weggelegd voor het PMO. Er zou een positieve correlatie moeten zijn, maar dan ben je er nog niet correlatie is nog geen causaal verband. In ieder geval hebben een aanknopingspunt om verder te experimenteren.

Maar het kan ook nog op een andere manier, elke persoon met een leidinggevende rol kan hiermee aan de slag, zowel in de waterfal of de agile vortex. Laten we de goede oude Deming Cirkel weer eens beet pakken:

1. Plan een experiment
2. Doe het experiment
3. Check of dit aan de verwachting voldoet
4. Acteer op de afwijkingen, ga naar 1)

Op die manier blijf je in een eindeloze lus doorgaan en in elke feedbacklus verfijn je de theorie die steeds waarschijnlijker wordt. Wat nu wanneer je de pech hebt dat je in een organisatie werkt met methodefetisjisten. Wel dan neem je een van de delen van de methode en zet de experiment op, als je durft zet je het experiment zo op dat het falsifieert. Je bereikt hierdoor na verloop van tijd een aanpassing van de standaard die zich uiteindelijk evolueert tot een theorie. Je dood de methode om de theorie te redden.

Want een theorie is niet wat iemand van iets denkt, integendeel, een theorie is iets dat werkt in de praktijk waar zij is getest.