Maandelijks archief: april 2018

Vertrouwen: Keuze of Gevolg (#agileleider)

Geplaatst op door

Elk jaar gaan we op wintersport, ik kan daar al maanden van te voren naar uitzien. Want als je ergens wendbaar moet zijn dan is het wel op de ski’s. Een gesprek dat ik afluisterde in de skilift. Een drukke manager die, tijdens zijn en mijn vakantie, met zijn medewerkers op kantoor de status van een project doorsprak. Ik zei nog: ‘Ze laten je nooit met rust’. Zijn argumentatie was, dat de medewerkers beter werkt afleverden als ze wisten dat hij op de achtergrond een rol speelde. Wel, om eerlijk te zijn, ik vind vanuit de skicabine bellen niet echt een rol op de achtergrond. Maar goed daar kan je van mening over verschillen.

De gebeurtenis bleef hangen en ik dacht in welke mate is de dominante cultuur hier belangrijk? Aan zijn accent te horen kwam hij uit een andere cultuur dan de mijne. Ik kom uit de randstad, woon daar al ruim veertig jaar. Wij zijn individualistisch en hebben het niet zo op bemoeizieke bazen. Sterker nog, voor mij was dat een van de redenen om een eigen bedrijf te beginnen. Nu ben ik tenminste mijn eigen baas. Wat nu als de behoefte aan autonomie een ‘randstaddingetje’ is, net als zoveel andere zaken. Een deelnemer tijdens een van de trainingen zei tegen mij, over een ander onderwerp overigens, ‘dat speelt bij ons niet’.

Wat als je dit nu zou toepassen op agile werken, waar we juist de nadruk leggen op autonomie. Het zou kunnen dat in een andere cultuur autonomie helemaal niet zo belangrijk is. Zou dat een reden zijn waarom zelfsturende teams soms helemaal niet werken? Stel nu dat elke cultuur agile werken weer op een andere manier uitlegt. Misschien is het wel zo, dat dit zelfs binnen ons kleine Nederland al anders is. Waar blijven we dan met alle raamwerken?

Daar hebben we de agileleider voor nodig, iemand die een brug bouwt tussen wat binnen een cultuur kan en wat niet kan. Zomaar een gedachte, daarom ook een korte blog, ik heb er nog geen antwoord op gevonden.

 

Ik ben boos zowel op #prince2 als op de #agile gemeenschap

Geplaatst op door

Al vijfendertig jaar houd ik mij, in verschillende rollen, bezig met het leidinggeven aan mensen. Ik ben teamleider, projectleider, interim manager, manager van projectmanagers, trainer, consultant en spreker geweest. De rode draad is steeds weer, hoe geef ik in veranderende omstandigheden op een adequate wijze leiding aan verschillende mensen. Ik heb PRINCE2 een korte tijd interessant gevonden, op dit moment heeft agile mijn interesse.

Mensen boven processen

Als projectmanager heb ik altijd mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen gesteld. Ook was werkende software belangrijker dan allesomvattende documentatie. De contractonderhandelingen liet ik aan anderen over, ik richtte me liever op de samenwerking met de klant. Ik maakt uiteraard een plan, maar speelde liever in op veranderende omstandigheden want een ding was zeker het plan is pas definitief als het project af is. Voor mij was projectmanagement het toepassen van technieken en vaardigheden om met het gewenste resultaat de verwachtingen te overtreffen.

Gelukkig altijd goede mensen om me heen

Ik wil mezelf niet op de borst te kloppen, want ik heb ook veel geluk gehad. Ik heb over het algemeen goede teamleden gehad die begrepen waar ze mee bezig waren. Mijn rol heb ik altijd gezien als voorwaardenscheppend. Laat mij de politiek maar doen, ik speel het spel wel met het hogere management. Overigens een spel dat ik speelde door steeds onder de radar te blijven en de slapende honden aan de top niet wakker te maken, maar ook niet teleur te stellen. Hoewel ik mij er geïnteresseerd in heb verdiept, heb ik als projectmanager nooit meegedaan aan de PRINCE2 gekte. Even als trainer heb ik me laten verleiden om er training in te geven, maar dat is van korte duur geweest. PRINCE2, en overigens de meeste methoden, is net alcohol, het doet meer kwaad dan goed, als je teveel neemt krijg je een kater en is nog verslavend ook. Wij zijn de 21ste eeuw ingegaan met een zwaar verslavingsprobleem en zoeken steeds weer naar voorschrijvende zogenaamde best practices.

Laat ik je wakker schudden PRINCE2 is geen best practice, het is een consensus product van mensen die denken dat ze het weten.

Hoe projectmanagement een besmette term werd

Er is een groep mensen ontstaan met projectmanager op hun visitekaartje die een beklemmende bureaucratie hebben geschoven onder de noemer van projectmanagement. Deze mensen zijn de processen en hulpmiddelen, een alles omvattende documentatie, contractonderhandelingen en het strikt vasthouden aan een plan, als het allerbelangrijkste gaan zien in het managen van projecten. Dat heeft in de IT tot een onvoorstelbare hoeveelheid ellende geleid. PRINCE2 is niet geschikt voor IT projecten, omdat de technologie daar snellere verandering mogelijk maakt dan de bureaucratische rompslomp toestaat.

Het kon niet uitblijven dat er een tegenbeweging zou ontstaan.

De negatieve gevolgen van PRINCE2 zijn naast de digitale revolutie, waarover ik in een voorgaande blog al heb geschreven, een van de belangrijkste oorzaken voor het succes van agile werken in de IT. Bevrijd van de bureaucraten omarmden we agile. Want laten we eerlijk zijn, alle agile aanpakken gaan over hoe we waardevolle resultaten moeten leveren, terwijl PRINCE2 er alleen over gaat hoe we deze moeten managen.

Als agility wendbaarheid betekent, dan ben ik mijn hele leven een onconventionele agilist geweest. Ik kan heel veel zaken met overtuiging brengen, maar diep in mijn hart ben ik een scepticus. Ik kan je heel goed de essentie van PRINCE2 uitleggen, maar het zal je wel duidelijk zijn dat ik boos ben op de verkondigers van PRINCE2.

Ik ben echt boos

Zo ben ik dat ook op verschillende opinieleiders binnen de agile community. Zes jaar geleden was ik op een evenement waar ik voor het eerst iemand zijn gal over projectmanagers hoorde uitten. ‘Julie raken allemaal, jullie baan kwijt’, bralde hij zelfingenomen. Het is een patroon dat zich keer op keer herhaalt. Agilisten die projectmanagers neerzetten bij het organisatorische oud vuil. Een aantal jaar geleden tijdens een congres voor projectmanagers vertelde iemand van een grote bank trots hoe hij 80 projectmanagers had ontslagen. De respectloze manier waarop hij vragen uit het publiek beantwoordde was tenenkrommend. Wat een nare mensen lopen er rond in de wereld van de agile ‘goeroes’. In heel veel boeken uit de agile wereld lees je het zelfde patroon waarin wordt afgegeven op projectmanagement.

De werkelijk boosdoeners

Ik begrijp dat maar ten dele. Als het om de uitwassen van PRINCE2 gaat dan ben ik het er helemaal mee eens, maar verwar PRINCE2 niet met projectmanagement. Kijk om je heen, alle grote infrastructurele werken zijn tot stand gekomen door middel van een of andere vorm van projectmanagement. Dus zo slecht is het nog niet. Het zijn de mensen die de zogenaamde ‘best practices’ die in betonnen methodes gieten die de werkelijke boosdoeners zijn.

Grappig genoeg zie je deze mensen nu ook in de agile wereld opstaan

Ik kom niet meer bij van het lachen, want de geschiedenis herhaalt zich. Binnen de agile wereld is het equivalent van methoden ontstaan. Men spreekt weliswaar over raamwerken en ontkent dat dit methoden zijn, maar dat is natuurlijk onzin. Als je een raamwerk toepast op dezelfde wijze als dat je een methode toepast, zijn de woorden synoniem aan elkaar. Safe, LeSS, Nexus en anderen zijn gewoon methoden en leiden tot weer een andere manier van het terroriseren van mensen die gewoon hun werk willen doen. Neem nu Holacracy, wat een beklemmend keurslijf waarin je gegoten wordt. De echte boosdoeners, zijn de mensen die er goud geld mee verdienen. Ik zal geen namen noemen, maar ‘grote’ mannen en vrouwen verdienen hier veel geld mee. Mensen die als heiligen door hun volgelingen worden aanbeden.

Ik ben heel erg boos op dit soort mensen, maar ook op al hun volgelingen. Die steeds weer een gedachtengoed tot geloofssysteem maken. Mensen die mij mijn vrije gedachten afnemen, die zeggen hoe het hoort en niet willen luisteren naar hoe het ook zou kunnen. De standaards, methoden of raamwerken zijn niet meer of minder dan een mogelijke richting die je op zou kunnen gaan. Ze representeren een mogelijk beginpunt van een organisatorische reis en zeker geen eindpunt.

Zelfmanagement moet je leren (#zelfsturing #agileleider)

Geplaatst op door

Al eerder heb ik betoogd dat we niets met de begrippen zelfsturing en zelfmanagement kunnen, dat zelfsturende of zelforganiserende teams onlogische begrippen zijn (je kunt dit hier en hier nalezen). Beter is het om te spreken van waarde gedreven mensen die samenwerken. Dit neemt niet weg dat een agileleider er naar moet streven zo min mogelijk te sturen en in te grijpen zolang de samenwerking waarde voor de klant oplevert. Dit laatste is alleen mogelijk als de mensen een grote mate van zelfmanagement hebben ontwikkeld.

Oude patronen slijten langzaam

De ervaringen die je opdoet van jongs af aan zijn bepalend voor je gedrag als volwassene. Het is niet meer dan logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die jouw reactie op hun stijl van managen op prijs stelt. De wijze waarop leidinggevenden met je omgaan heeft een sterk opvoedend karakter, iedere nieuwe medewerker maakt het socialisatieproces door. Na verloop van tijd doe je mee, of verlaat je de tent. De patronen zijn voor sommigen van ons zo sterk dat het ze niet lukt om er in hun leven aan te ontsnappen. Het is in ieder geval de reden geweest waarom ik zo’n 18 jaar geleden zelfstandig ben geworden.

Dat heeft gevolgen voor het waarde gedreven samenwerken waar de leiders afstand nemen van de uitvoering en verwachten dat het team grotendeels zelf de weg vindt. Als iets er niet meer is, ga je het zelf eerst uitzoeken. Je gaat niet naar je manager toe, simpelweg omdat die er niet meer is. Je managet jezelf! Dat is zelfmanagement in een team, in plaats van naar de manager te kijken, of naar je agile coach, product owner of scrum master, los je het gewoon zelfstandig op. Agile werken is voor de leiders mensen volwassen behandelen en voor de teamleden zich volwassen gedragen.

De agile leidersrol

Waren de managers toch vooral bezig met het beveel- en heersmechanisme, waarin ze als goede huisvaders en moeders hun kinderen (medewerkers) aan het opvoeden waren, nu zijn ze veel meer bezig met het bouwen aan een lerende organisatie. Ze coachen de medewerkers tot zelfmanagement. Het is een andere rol dan die van de traditionele manager. Agileleiders bouwen teams, smeden mensen aaneen. Het zijn veranderaars in hart en nieren, maar nooit met harde hand en altijd vanuit een helpende instelling.

We zitten met een kip/ei probleem, nog steeds weten we nog niet wat er eerder was, de kip of het ei. Datzelfde geldt voor zelfmanagement, de huidige stand van de organisaties is dat dit niet een vanzelfsprekende competentie is die mensen bezitten. Wanneer de agile leider zegt ga jij jezelf eens managen dan kan z/hij de wedervraag verwacht wat z/hij dan wil en met het antwoord stopt het zelfmanagement te zijn.

Twee simpele vragen

Zelfmanagement in de organisatie bereiken we onder andere door twee simpele vragen die een agileleider stelt aan iemand die dat zelf nog niet is:

  1. Wat kan ik voor jou doen?
  2. Wat heb jij zelf al gedaan?

Let op, ik zie de agileleider niet als een nieuwe rol, integendeel. Ik denk dat we allen in meer of mindere mate agileleiders moeten worden. Dat waar ik goed in ben, daar kan ik leiding nemen en dat waar jij goed in ben daar kan ik volgen.