Afhankelijk van het overheersende paradigma zal men het bewijs van zijn gelijk selecteren. De wetenschapper die denkt dat de aarde in het middelpunt van het heelal staat, zal dit met hetzelfde gemak bewijzen als Copernicus die de zon in het middelpunt plaatste. Zo werkt het nu eenmaal bij ons mensen, wanneer je ergens van overtuigd bent dan zal je in alles een bewijs voor die overtuiging zien.

Hoewel de waterval geen noodzakelijke voorwaarde is voor een project, zullen de meeste projectmanagers zeggen dat je de faseovergangen goed moet managen. De overtuiging schept de wereld die je ziet. Een doorsnee projectmanager projecteert de waarheid op zijn scope en het team waar hij verantwoordelijk voor is. Hetzelfde doet de agilist die zijn overtuiging, dat waterval fout is en uitgebannen moet worden, projecteert op de wijze van organiseren.

De hybride oplossing, een beetje agile en een beetje projectmanagement lijkt een aantrekkelijke oplossing. Het kan een brug zijn tussen het ene en het andere paradigma, waar we elkaar dan in het midden ontmoeten, een mooi compromis toch? Mooi niet, net zoals je het paradigma van Ptolemaeus niet kunt mengen met dat van Copernicus, kan je dat ook niet met agile en waterval.

De brug tussen de waterval en agile-werk kan alleen dienen om vrij over te steken van de ene naar de andere kant en weer terug. De brug is een metafoor voor de vaardigheid om te kunnen schuiven met paradigma’s. Het is de weg van de dialectiek, de waarheid vinden door beide tegenstellingen te onderzoeken.

Voor mij, laat het duidelijk zijn,  staat agile lijnrecht tegenover waterval. Het zijn twee verschillende niet verenigbare paradigma’s! Het verschil draait om of je nu wel ‘eerst alles, maar dan ook alles, grondig moet uitzoeken en plannen’ of dat je dat ‘stap voor stap’ doet. Ik vind het laatste veel natuurlijker omdat ik altijd zo geleefd heb en de mens geworden ben die ik ben.

De projectmanager die het hybride model omarmt, om zo toenadering tot de agile wereld te vinden, zal niets dan onbegrip tegenkomen omdat de bewoners aan de overkant anders denken en een andere taal spreken. De enige manier is om volledig over te steken en de agile mindset te aanvaarden, je onder te dompelen in dat nieuwe paradigma en deze voor de volle honderd procent te omarmen.

Dat is een keuze, die wanneer je hem de eerste keer maakt veel mentale pijn doet. Je schrikt van hoe je vroeger organiseerde, erger nog je schaamt je zelfs een beetje. Laten we eerlijk zijn management is vaak een dekmantel geweest voor het veroorzaken van veel psychisch leed en wat hebben projectmanagers daar een groot aandeel in gehad.

Maar dan, wat dan? Als je je laat bekeren? Wanneer je dan aan de andere kant blijft, dan mis je ook waar het om zou moeten gaan! Ik ken agilisten die aan die ‘andere kant’ zijn blijven wonen waar gewoon niet mee te praten valt. Die niet in staat zijn om de brug op te wandelen en naar hun overkant te gaan, die van de waterval en van het ouderwetse management. Niet om daar ‘zieltjes te winnen’ maar gewoon om er naar toe te gaan. Ik weet niet hoe ik het anders moet zeggen.

Een andere groep loopt rondjes op de brug, weliswaar heen en weer, maar komen nooit van de brug af. Ze proberen van twee walletjes te eten zonder aan wal te gaan. Het zijn dolende professionals, de meeste van hen zijn ooit vanuit het managementparadigma vertrokken, ze praten agile, maar daar blijft het bij, ze doen het niet en zijn het al helemaal niet. Professioneel is het onverstandig om lang in een dergelijk limbo rond te dolen.

Het is een bevrijding om vrij te bewegen tussen paradigma’s, vrij zonder welke beklemmende overtuiging dan ook. Er is een brug tussen het ene en het andere, tussen dat wat we oud en dat wat we nieuw noemen. Die brug heeft tot doel om er over heen en weer te gaan in plaats van in het midden te blijven steken. Je blijft gedurende een bepaalde tijd aan de ene, en daarna weer aan de andere kant.

Wendbaarheid in paradigma’s dat is wat ik versta onder een agile mindset.

De agileleider spreekt vaak over intrinsieke motivatie en het belang van autonomie. Ik ben het daarmee eens, maar denk niet dat de vrije wil hetzelfde is als de autonome. In deze blog wil ik het verschil tussen beiden uitwerken.

Denk je nu werkelijk dat je een vrije wil hebt en dat je zelf besluit wat je op een gegeven moment doet? Dat is misschien wel een van de grootste misverstanden die je als mens kunt hebben over jezelf en anderen. Een misverstand dat tot onvoorstelbaar veel onnodig lijden leidt.

De uitspraak: ik heb een vrije wil?

De meeste mensen die dit zeggen, ik in ieder geval wel, denken dan in eerste instantie dat ze ‘vrij zijn om keuzes te maken’. Laten voor het gemak nu even aannemen dat dit een juiste veronderstelling is. We komen dan op de volgende vraag, wie maakt een keuze? Het antwoord daarop is dan ‘het ik’ .

De volgende vraag is, wat is dat ‘ik’? Is er ergens in mijn hersenen een kantoortje waar een hoeveelheid zenuwcellen huisvesten die keuzes maken of zij wel of niet de rest van het lichaam een opdracht geven om iets te doen? Zit er iemand (ik) in dat kantoortje te kijken naar een film van alles wat de ogen aan licht doorlaten? Als je de hersenen onderzoekt, ik heb dat niet gedaan maar ik heb er wel veel over gelezen, dan kom je tot de conclusie dat dit niet het geval is. Als je op zoek bent naar jezelf, dan zal je het niet vinden.

Het zit anders in elkaar: de wil heeft jou!

We horen veel over intrinsieke motivatie, de drijfveren die je leven sturen. Ik heb mijn hele leven al een drang gevoeld om anderen iets te leren. Dat is een onbewuste kracht in mijn leven, die steeds weer terugkomt. Ook wil ik altijd zelf veel leren, als ik een dag niet gelezen heb in een of ander boek voel ik me onrustig. Dat is geen keuze, het is een moeten, het is mijn autonome wil.

Ik heb dus helemaal geen vrije wil, de wil heeft mij en dat maakt me helemaal niet zo vrij. Dat is overigens met veel zaken het geval. Denk maar eens aan seksuele voorkeur, vroeger dacht men dat dat een keus was en verklaarde men een ieder die van de norm af week als ‘zondig’. Wat een lijden heeft dat voor heel veel mensen veroorzaakt.

Het grote lijden in organisaties

In onze organisaties zien we iets soortgelijks tijdens de functioneringsgesprekken tussen manager en medewerker. Aan het eind van het jaar of tussentijds speelt dit ritueel, want meer is het niet, zich af. De manager vindt dat een medewerker ergens in moet veranderen. Als de medewerker dan automatisch in de weerstand schiet, dan is dat iemands autonome wil die op de rem trapt.

Als de manager dan voet bij stuk houdt dan wordt dit ritueel een destructief proces dat er toe leidt dat zowel de medewerker als de manager lijden. Heerlijk om te zien dat steeds meer organisaties er toe overgaan om de functioneringsgesprekken af te schaffen. In ieder geval de gedragscomponent, de zachte vaardigheden, laten we die uit het beoordelingsgesprek halen. Alleen het resultaat, alleen de waarde die iemand voor zijn collega’s en klanten levert is wat mij betreft onderwerp van gesprek.

De sterke en de zwakke drijfveren

Wanneer je wat aan zelfreflectie doet, dan merk je dat er hele sterke drijfveren zijn. De dingen die jouw autonome wil wilt en die maar moeilijk tegen zijn te gaan. Zolang je een ander geen kwaad doet, zolang je waarde levert aan een ander is er geen enkele reden voor jezelf om tegen die wil in te gaan.

Vrije mensen zijn mensen die hun autonome wil gehoorzamen!

Waarom hebben sommige agile mensen toch zo’n moeite met projectmanagers? Ik begrijp dat wel, een agileleider doet iets anders dan wat we over het algemeen managers, zowel die van de lijn als het project, zien doen. Managers houden ervan om te structureren, te stabiliseren, risico’s weg te nemen, onzekerheid te verminderen en de mensen die echt waarde leveren lastig te vallen. Een agileleider zoekt veel meer de verandering op en laat het niet beïnvloedbare voor wat het is. Ook denken zij steeds opnieuw na of er iemand zit te wachten op de resultaten die een organisatie voortbrengt.

Toch ben ik benieuwd of uitspraken zoals ‘projectmanagement gaat helemaal verdwijnen’ nu wel of niet gerechtvaardigd zijn.

De Projectmanager gaat grotendeels verdwijnen maar de projectmanager niet!

Wie mij wat langer volgt weet dat ik niet zo’n liefhebber van PRINCE2 ben, niet dat er wat mis mee is, maar ik heb het er niet zo mee. Ik heb eigenlijk helemaal niets met methoden die mij voorschrijven wat ik moet doen. Als ze er zijn om mij te inspireren en op andere gedachten te brengen dan is het ok, maar daar blijft het dan ook wel bij. Ik denk dat het allemaal mis is gegaan toen we zijn gaan praten over best-practices in projectmanagement als iets waar we naar zouden moeten streven. Iets dat we moeten implementeren, projectmanagement met een grote P.

Wanneer je het professionaliseren van een willekeurig vak of rol gaat managen alsof het een project is, dan ben je fout bezig. Wanneer is iemand professioneel, wanneer is een organisatie professioneel? Het is met het implementeren van een methode of een volwassenheidsmodel net zoals met budgetten. Twee keer liegen, de eerste leugen is de vaststelling dat dit de juiste methode (of budget) is en daarna de tweede – na de invoering – wanneer we doen alsof we ons er aan houden. Deze twee leugens maken dat mensen die in dat systeem gevangen raken vervreemden van de werkelijkheid.

Rot toch op met je methodes en raamwerken

Wanneer dan de methode (of raamwerk) niet dat resultaat levert wat de bedrijfsleiding dacht te in te kopen, zijn er twee mogelijke reacties. We gaan nog strikter de methode volgen, of we gaan weer opnieuw reorganiseren en nemen een andere methode. Zo rolt de ene verandering over in de andere. Dit is voor de mensen die het betreft, de medewerkers, niet prettig, het is ronduit vervelend.

Kan je de verschillende berichten op LinkedIn en Twitter nog herinneren van PRINCE2 adepten die ons doodgooiden met het belang van: businesscases, opdrachtgevers, benefits realisatie management, en ga zo maar door.  Wel we hebben het gedaan en zo werd PRINCE2 de grote veroorzaker van een zinloze template fabriek. Onlangs is er een versie uitgekomen met voorschriften hoe je een en ander op maat kan maken. Ik vraag me af of de bedenkers zich realiseren waar ze mee bezig zijn.

De methode fetisjist

Wat zijn dat eigenlijk nare mensen die ons hun overtuigingen opdringen. Ik ben eens een keer verzocht om te stoppen met het plaatsen van kritische reacties op hun bijna religieus sektarisch gewauwel in een daarvoor ingerichte groep op LinkedIn. Echte vrije denkers werden daar niet op prijs gesteld. Deze projectmissionarissen zijn nu van het toneel verdwenen en dat is maar goed ook. Dit gedram over de juiste weg, over het eindeloos vastleggen van alle issues en risico’s, het diepgaand beschrijven van wat we in de komende vijf jaar moeten opleveren heeft gemaakt dat we projectmanagers eigenlijk niet zo leuk vinden. In sommige branches, zoals de IT, is er massaal afscheid van genomen. Dat is naar mijn idee de schuld van die drammers. Maar ja, nu hebben we een andere groep, de ‘agiledrammers’, die de geschiedenis herhalen.

Ik ga een voorspelling doen

Over een jaar of tien nemen we massaal afscheid van agile. Weet je waarom? Omdat veel zogenaamde agile thoughtleaders (wat deze term ook moge betekenen) hetzelfde doen als de projectmissionarissen. Drammen! Iets waar de meeste mensen doodmoe van worden. Ik zie het zo voor me, over een jaar of tien, een zichzelf benoemde goeroe op het podium van de inmiddels geïnstitutionaliseerde Agile Vakvereniging met de boodschap: ‘Jullie raken allemaal je baan kwijt’. Een nieuwe golf van best-practices spoelt daarna als een tsunami over onze organisaties en de geschiedenis herhaalt zich weer van voor af aan.

Best wel grappig eigenlijk.