Maandelijks archief: december 2016

Wat komt er voor plan-do-check-act?

Geplaatst op door

We zijn allemaal wel bekend met de plan-do-check-act cirkel. Hoewel die oorspronkelijk door Sheward is bedacht, is deze beter bekend als de Deming cirkel. De vier elementen hebben de volgende betekenis:

  1. PLAN heeft betrekking op het doel wat je jezelf stelt te behalen en ook de wijze waarop.
  2. DO heeft betrekking op het uitvoeren van dat plan.
  3. CHECK gaat over de toets of we ook werkelijk ons doel halen.
  4. ACT zorgt ervoor dat we op koers blijven en de verandering blijvend is.

De PDCA moedigt ons aan om de aandacht steeds op het gewenste doel te richten. In een project is het de beheerscyclus, in een afdeling is het ons steven naar continue verbetering. De PDCA kent een groot afnamegebied.

MAAR DIT IS NIET GENOEG – ER KOMT NOG IETS VOOR PDCA!

Het is een misvatting om te beginnen met een plan, er dan voor te gaan, de boel in de gaten te houden en leveren maar. Voor de PDCA komt nog iets anders. Er is een randvoorwaarde die te maken heeft met de stabiliteit van het proces dat je wilt veranderen. Zolang dat niet stabiel is, zal de PDCA niet goed werken. Het is vergelijkbaar met beter willen leren skiën op een piste die aan het dooien is. Dat gaat je dus niet lukken. Voordat we überhaupt iets kunnen verbeteren of vernieuwen moeten we stabiliseren. Dat doen we met een nieuwe cirkel, de zogenaamde standaardiseren-do-check-act cirkel. 

Als er iets mis gaat dan vragen we ons af of het gebeurde omdat:

  1. We geen standaard hebben?
  2. We de standaard niet volgden?
  3. De standaard onvoldoende is?

Wanneer we een werkende standaard hebben en deze naleven, dan stabiliseert het proces zich. Pas dan en niet eerder kunnen we beginnen met het starten van een niet eindigende verbetercyclus. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop we met een nieuw steam starten. Elk team heeft een aanlooptijd nodig om te wennen, dat geldt voor een nieuwe afdeling, een agile squad of een projectteam. In het begin is het werkproces nog niet gestabiliseerd, die is het voornaamste doel van de leidinggevende rollen binnen een team. Dat geldt voor de lijnmanager, de squad leader en de projectmanager: stabiliseer het proces en gaan dan aan de slag.

Opmerking: Deze blog is geïnspireerd op het boek Gemma Kaizen van Masaaki Imai

Hoe aarzelen je volmaakter maakt

Geplaatst op door

Weer een blog waarin ik de tau te tsjing als inspiratiebron gebruik, het vijftiende plankje dit keer. Deze gaat over persoonlijke en professionele ontwikkeling. De oosterse filosofie is voor ons westerse mensen moeilijk te doorgronden. In tegenstelling tot ons ongeduld dat ons tot actie dwingt, is daar meer een wachten voordat je een besluit neemt. Wij verwarren resultaatgerichtheid met ‘van de ene naar de andere actie springen’, het liefst ‘met grote passen thuis’. De oosterse filosofie kent meer rust en wendbaarheid dan de onze. Misschien is het daarom wel dat zoveel mensen tegenwoordig een schilderij of een beeldje van Buddha in hun huis of tuin hebben. Diep in hun hart verlangen ze naar de rust die in onze organisaties ontbreekt.

In oude tijden was de volmaakte mens subtiel en zo diep dat hij nauwelijks begrepen kon worden.

De volmaakte mens is voorzichtig, aarzelt, bescheiden, meegaand, simpel, etc zegt Lao Tze. Denk je eens in als al onze leiders zo zouden zijn? Dan zouden we niet in de huidige leiderschapscrises terecht zijn gekomen. Dan zou het vertrouwen in de politiek niet op zo’tweredieptepunt zijn. De paradox is: dat waar je krampachtig naar streeft je nooit zult bereiken. 

Hij die hard werkt om een goede leider te worden, al zijn zinnen daarop zet, die de volmaaktheid (best-practice) als zijn hoogste doel stelt, die zal vroeg of laat de teleurstelling van de onvolmaakte werkelijkheid tegenkomen en de handdoek in de ring gooien. Drie vragen volgen:

  1. Wie kan het duister zo zuiveren dat het langzaam licht wordt?
  2. Wie kan het troebele tot bedaren brengen, tot het langzaam helder wordt?
  3. Wie kan het stilstaande in beweging brengen, tot het langzaam vooruitgaat?

Vragen waarop maar een antwoord mogelijk is: niemand! Deze vragen onthullen een belangrijk beginsel: soms moet je de dingen laten zoals ze zijn. Je moet niet streven naar het beste of het volmaakte. Soms is goed, goed genoeg. Hoe agile kan je zijn, kleine stapjes in plaats van hele grote die uiteindelijk alleen maar tegenvallen. De laatste twee zinnen maken de les compleet:

Wie deze beginselen volgt, verlangt niet naar volheid. Daarom kan hij zich vernieuwen, wanneer hij in verval geraakt.

Hier pakken we de essentie! Wanneer we het hebben over professionele ontwikkeling dan moet je je realiseren dat je eens in de zoveel tijd jezelf opnieuw uit moet vinden. Voor iedereen komt er professioneel een moment waarop je overbodig bent. Veel mensen die ik ken hebben ooit gekozen voor een carriere in projectmanagement. De meeste zullen zeer bedrogen uitkomen omdat organisaties lean gaan werken, de technologie veel medewerkers (en dus ook hun managers) overbodig zal maken en door het agile werken het overgrote deel van de huidige projectmanagers niet meer nodig zijn.

Hoe de toekomst loopt dat is duister en troebel en de invloed die wij als individu daarop hebben is nihil. Daarom aarzelen op de manier zoals ik hier beschreven heb! Want daardoor kun je jezelf op tijd vernieuwen wanneer je niet meer nodig bent. Eigenlijk best wel een positief perspectief.


Het manifest is niet meer Agile

Geplaatst op door

Hen die denken dat Agile begon met het manifest dat in het begin van deze eeuw door een aantal bezorgde software ontwikkelaars werd opgesteld, maken een denkfout die hen minder wendbaar maakt dan dat zij zichzelf bewust zijn. Namelijk denken dat er zoiets als een oorzaak-gevolg relatie bestaat tussen de huidige stand van zaken en een gebeurtenis in het verleden, is lineair denken. Dat maakt je niet wendbaar, eerder het tegendeel, het maakt je star. Lineair denken zoekt naar de bron, naar een waarheid die de oorsprong is van de huidige stand van zaken. Bijvoorbeeld naar de best-practice voor projectmanagement die we dan zouden moeten vinden. We hebben dit verschijnsel gezien met PRINCE2, lang is dat de vermeende bron van al het projectheil geweest. Je krijgt dan uitspraken in de trant van: de meeste toepassingen zijn PINO (Prince In Name Only), om daarmee toe te dekken dat PRINCE2 regelmatig tegenvalt. Sinds kort zien we dit ook in de Agile wereld. Alleen wanneer je het precies zo doet als de certificeringen zeggen, dan komt het goed. In de tussentijd worden een aantal mensen schatrijk van de trainingen die zij geven en boeken die ze schrijven. Het certificeren van de kennis over een methode is een vorm van lineair denken (als je het zo doet dan komt het wel goed). Maar dat, maakt je niet wendbaar.

Als er iets is dat duidelijk is geworden in de afgelopen jaren, dan is het wel dat de wereld heel erg complex is. Zo complex dat de meeste van ons moeite hebben om de benodigde professionele verandering door te maken. Het is niet de wereld die snel verandert, maar wij die snel moeten veranderen om niet tussen de professionele wal het het schip te vallen. Het is niet meer mogelijk om simpele oorzakelijke verbanden aan te duiden. Het zijn er te veel, dat gaat je niet lukken. Hij die zijn toekomst ziet in een SCRUM certificering is te laat, je had deze al in je bezit moeten hebben. Misschien heb je nog wat aan SAFe, maar dan moet je wel opschieten en het is niet voldoende. Zij die lineair denken, gaan het naar alle waarschijnlijkheid niet redden. Je moet meer systemisch denken, meerdere niet te overziene oorzaken hebben het heden geschapen, begrijp je het heden? Niet meer, niet minder.

Terug naar het Agile manifest, heb je er dan niets aan? Het meeste wat er staat heeft al niet veel meer te maken met de bestaande praktijk binnen Agile. Wat de oorspronkelijke opstellers voor ogen hadden was iets anders dan waar we nu terecht zijn gekomen. Ja, natuurlijk, als je een training volgt dan krijg je te horen dat het alles met elkaar te maken heeft. Maar als je naar de feitelijke agilisering van het IT landschap kijkt dan kom je tot de conclusie dat het manifest ver te zoeken is. Is daar iets mis mee? Nee, het is zo als het is. Want het gaat immers enkel om wendbaarheid, om aanpassingvermogen, om echt leiderschap. Niet een of ander programma van een trainer die alleen maar voor zijn betalende klantjes iets over leiderschap kan vertellen.

Leider ben je, wendbaar ben je. Het zijn twee uitwisselbare termen. De leider is degene die in staat is om het NU te duiden. Iemand is wendbaar als hij dat voor zichzelf kan doen. Het is iemand die een verhaal kan vertellen en zo eenvoud weet te brengen in een complexe situatie. De populist is leider voor velen omdat de intellectueel de ‘gewone mens’ wederom verraden heeft. Of je dit nu leuk vindt of niet. In die zin is Wilders, wat je ook van de man mag vinden, wendbaarder dan de meeste andere politici. Hetzelfde gebeurde tijdens de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Persoonlijk houd ik mijn hart vast, echter, wil ik wendbaar zijn dan moet ik mijzelf (of aan jou mijn trouwe lezer) een verhaal vertellen dat hout snijdt. Een verhaal dat mij de toekomst in brengt in plaats van mij terug het verleden in te werpen. Morgen is mooier dan vandaag, alles wat ik nu niet begrijp, hopelijk begrijp ik dat morgen wel, dat is wendbaarheid.

Nu naar de wereld van projecten. Ik heb al eens gezegd dat Agile het project uit het team heeft gehaald, of dat waar is valt nog maar te bezien. In ieder geval heeft het veel overbodige PRINCE2 gedrochten uit de wereld geholpen. Er is een herschikking van de arbeidsverdeling gaande in de wat langere niet routinematige klussen. Noem het programma, project of release train, mij is het om het even. Maar wil je wendbaar zijn en iets doen in dit gebied, dan moet je er voor zorgen dat je niet vastgekleefd zit aan een titel. Jouw professie is de mens die je bent, met al je kennis, kunde en vaardigheid, en hoe breder deze is, des te wendbaarder je bent. De wereld eindigt niet in een certificaat, integendeel, hij begint daar.