Je wereld aanpassen? Niet doen!

Vandaag pak ik de reeks blogs met de tau te stjing als bron van inspiratie weer op. We zijn bij de 29ste les, die begint met de woorden: Als een mens de wereld in handen wil nemen, zie ik in dat hij daartoe gedwongen moet zijn. Want de wereld is een vat: ze kan niet gevormd worden, nog worden gedwongen.

Het is altijd weer even worstelen met de wijsheid uit het oosten, maar terwijl ik dit lees, realiseer ik mij dat ik vaak tervergeefs probeer de wereld naar mijn hand te zetten. Vaak omdat zaken niet zo verliepen als ik verwachtte, ik ging dan de strijd aan met de mensen in mijn omgeving. Het was alsof zij mij dwongen om zo te reageren, vaak was dat eerder afbrekend dan opbouwend. Daarnaast leverde het ook niet op wat ik wou. Een verstoorde relatie in mijn perceptie was het resultaat. Mijn invloed op de complexe gebeurtenissen om mij heen is nagenoeg nihil. De wereld is niet te vormen door de enkeling! Een bevrijdende gedachte want als het niet kan, dan moet het ook niet meer.

Ik lees verder: Wie haar vervormt, beschadigt haar. Helemaal wanneer je volhardt in je streven de wereld naar je hand te zetten! Je kunt er op rekenen dat wanneer je dat doet dat je jouw wereld beschadigt. Fysiek, denk maar eens aan de duurzaamheidsvraagstukken waarvoor we staan. Sociaal, wanneer je mensen manipuleert om jouw zin te doen. Mentaal, wanneer je zelfbeeld afwijkend is van wie je werkelijk bent. De tekst gaat verder met: Daarom vervormt de wijze haar niet, en beschadigt haar dus evenmin; hij dwingt haar niet, en verliest haar dus niet. Meestal wanneer ik mijn wereld wil veranderen is dat omdat ik iets wil wat niet bestaat en wat ik naar mijn hand wil zetten. Resultaat: je raakt verder van je doel dan ooit.

De Oosterse manier van denken is zo fundamenteel anders als we hier in het Westen gewoon zijn. Voor mij helpt het bij het ontwikkelen van mijn creatieve vermogens. Ook helpt het mij van het taboe op passiviteit. In een tijd waarin zoveel mensen leiden aan burn-out klachten is het wachten en niet doen een welkome afwisseling die ik je van harte kan aanbevelen. Een aantal regels overslaande eindig ik met de slotzin: Daarom vermijdt de wijze overdaad, verkwisting en uitspattingen. Deze tekst die al zo’n 2500 jaar oud is geeft het mentale DNA van de hele LEAN gedachte door, fascinerend.

Zeg maar wat u wilt Agile Mindset of Mentaliteit

Een tijdje geleden maakte iemand mij erop attent dat de Nederlandse vertaling van het woordje mindset mentaliteit is. Dat heeft me aan het denken gezet. Want heel vaak horen we mensen zeggen dat bij het toepassen van Agile principes de mindset heel belangrijk is, misschien wel de ruggegraat van heel Agile. Ik weet niet hoe het met jou is, maar bij mij heeft mindset een heel andere gevoelswaarde dan mentaliteit. Bij de eerste betekenis gaat het voornamelijk over hoe je naar de dingen kijkt, over je houding. Bij mentaliteit gaat het veel meer over gedrag. Wanneer we iemand van een verkeerde of goede mentaliteit betichten dan heeft dat met iemands daden te maken, er zit ook wel iets van een oordeel in. Het denken hierover doet me neigen naar te kiezen voor de Nederlandse gevoelswaarde. We moeten de nadruk leggen op het ontwikkelen van een Agile Mentaliteit. Een houding die zich vertaalt in concreet gedrag.

Eerder heb ik het begrip mindset epics geïntroduceerd, dit zijn de grote veranderingen die we in de mentaliteit van de hele tribe willen zien. Zoals we gewone epics decomponeren totdat we uiteindelijk op user stories terechtkomen, decomponeren we mindset epics naar gedragsbeschrijvingen. Deze hebben de vorm van:

Wanneer deze <<situatie>> zich voordoet dan zal iemand met de <<taak of rol>> de volgende <<actie>> doen om het volgende <<resultaat>> te behalen.

Je herkent hier de zogenaamde STAR in, een veel gebruikt hulpmiddel bij selectiegesprekken. Het voordeel van concrete gedragsbeschrijvingen is dat de mindset epic een stap verder gaat dan een wollig verhaal, we maken het concreet. Bij ons betekent Agile werken dat iemand zich op deze specifieke manier gedraagt. Om maar eens een voorbeeld te noemen:

Wanneer we een keuze moeten maken waar we het eerst aan gaan werken dan zal de product owner alleen die functies kiezen die waardevol zijn om op die manier er voor te zorgen dat we aangesloten zijn op de wensen van onze klanten.

Dit lijkt voor de hand liggend. Maar hoe vaak zien we niet dat mensen toch hun eigen stokpaardjes bereiden het niet voor het klantbelang maar voor hun eigen belang gaan. 

Het is goed om op voorhand hier gedragsafspraken voor te maken. Hiervoor zijn de Agile coaches belangrijk, zij zijn immers de mensen die ervoor moeten zorgen dat iedereen in houding en gedrag agile gaat werken. Het werk van de agile coaches is het bewerken van de juisten Agile Mentaliteit! 

 

Zonder zelfsturende teams de afgrond in

Enige tijd geleden schreef ik de blog “Met zelfsturende teams de afgrond in” over de populariteit van zelfsturende teams. Deze blog gaat weer over zelfsturende teams, maar nu vanuit een totaal ander perspectief belicht. Ik ga beargumenteren dat het voor grote organisaties de enige logische vorm van organiseren is in de complexe wereld waarin wij leven. Die complexiteit komt met name door de veelheid van informatie die als nooit te voren op ons afkomt. Complexiteit die het management van een organisatie niet meer op zichzelf kan bevatten.

Er hebben zich in de afgelopen decennia twee tegenstrijdige ontwikkelingen afgespeeld die, zo lijkt het nu, met elkaar in botsing zijn gekomen. Welke de overhand gaat nemen is niet zeker, echter een heeft een evolutionair voordeel dat de ander niet heeft. Dus als ik mijn geld ergens op zo zetten zou het deze zijn. Welke twee ontwikkelingen zijn dit?

  1. De roep vanuit de zittende macht om beheersing.
  2. De roep vanuit de onderdanen om autonomie.

De eerste roep leidt tot meer procedures, standaards, rapportages, risicomaatregelen, eigenlijk tot alles waar managers bedreven in zijn. Bewust gebruik ik niet de frase ‘goed in zijn’ omdat het naar mijn mening geen goede eigenschap is. De tweede leidt tot zelfsturing, open source software, kennisdeling, onderling vertrouwen, eigenlijk alles waar mensen zowel professioneel als prive behoefte aan hebben. Dit laatste is in ieder geval al een voordeel boven de roep om beheersing. Maar de vraag is of de zittende macht deze zelfstandig op zal geven.

Mijn stelling is dat die organisaties waarin dit wel het geval is uiteindelijk succesvoller zullen zijn dan zij die dit niet zijn! Laat me uitleggen waarom ik dit denk.

Mede door de verschillende MBA studies is er een arbeidsklasse ontstaan die van de overtuiging is dat zij zonder veel inhoudelijke kennis in staat is om leiding te geven aan professionals. Met die veronderstelling is niet veel mis, echter zodra het om managen gaat in plaats van leidinggeven gaat het fout. Managen is beheersen, leidinggeven is inspireren en betekenis geven. De manager of heerser, die niet snapt wat zijn mensen aan het doen zijn, bedenkt regels en ontneemt zijn ‘ondergeschikten’ autonomie. Aan het eind van het jaar, tijdens het beoordelingsgesprek, berooft hij ze ook nog eens van hun gevoel aan competentie. Daarmee raakt hij aan twee van de drie basisbehoeften die alle mensen met elkaar delen (de derde is verbondenheid). Een manager, enkele uitzonderingen daargelaten, is vaker een bron van demotivatie dan van het omgekeerde. De meest talentvolle medewerkers zullen daarom of van manager of van werkgever veranderen. Daardoor heeft een organisatie een evolutionair nadeel wanneer de zittende macht bestaat uit dit soort managers.

Nu de andere kant, organisaties die er voor zorgen dat de drie basisbehoeften van mensen (autonomie, verbondenheid en competentie) een plek krijgen, hebben de meeste kans dat de aanwezige talenten ten dienste van de organisatie komen. Dit omdat mensen hierdoor intrinsiek gemotiveerd zijn, niet worden, en daarom het beste van zichzelf laten zien. Zelfsturing is het middel om dit te realiseren! Dat betekent niet dat de zittende macht niets hoeft te doen, integendeel, zij moet er voor zorgen dat de mogelijkheden er komen om als team aan de slag te kunnen. Daarvoor moeten een aantal dingen worden gerealiseerd. Het begint bij een leider die binnen zijn invloedssfeer alle ‘muren’ weghaalt. Binnen de IT zijn dat bijvoorbeeld de scheidsmuren tussen ontwikkelaars, bouwer, testers en beheerders (DEVOPS voor de kenners). Dat vraagt leiderschap en een vertrouwen in je mensen! Als je dit realiseert dan blijven de mensen gemotiveerd binnen de organisatie en krijg je een belangrijk concurrentievoordeel. Maar dat is nog niet alles.

Gemotiveerde medewerkers gaan ‘de extra mijl’ ze doen meer dan in hun functieomschrijving staat. Ze ontwikkelen en leren en doordat hun leiders hun steunen in plaats van beoordelen op hun professionele ontwikkeling, presteren ze beter dan wanneer ze als ondergeschikten worden behandeld. Naast dat de mensen blijven, leveren ze ook nog meer, ook dat is een voordeel. We krijgen een lerende organisatie, die naar alle waarschijnlijkheid na verloop van tijd geen externe adviseurs meer nodig heeft. De beste adviseurs zijn de medewerkers zelf, helemaal wanneer het een grote organisatie is, want dan is de kans dat iemand met kennis van zaken (en met commitment naar de organisatie) aanwezig is zeer groot. Dit tegen een fractie van het tarief van een externe. Zie hier weer een voordeel!

Wanneer we nu de markt zijn werking laten doen dan zal de organisatie met zelfsturing betere resultaten leveren en daarmee een grotere overlevingskans hebben dan organisaties waar dat niet het geval is. Daarom ga je zonder zelfsturing de afgrond in.