De moderne manager staat naast en verdeelt

We moeten weg van hogerop en delegatie, dat is waar ik gisteren stopte. De nieuwe metaforen voor manager zijn mensen die:

  1. Werk helpen te verdelen, en die
  2. Naast mij staan.

1) Elke organisatie wanneer deze enige omvang krijgt, heeft een vorm van coordinatie nodig. Dat is de primaire taak van managers, coordineren, wat iets anders is dan delegeren. We hebben een afdeling die ergens voor staat, of dit een project is of niet, er is een reden waarvoor de afdeling bestaat. De manager zorgt dat de afdeling het werk onderling verdeelt. Hij verdeelt niet zelf, maar hij stemt de mensen op elkaar af zodat zij het werk onderling verdelen.

Intermezzo: de metafoor hoger werkt niet omdat deze de aanname bevat dat de hogere wikt en de lagere beschikt. Dat werkt, zoals gezegd, op lange termijn verziekend.

2) In plaats van omhoog beweegt de manager zich opzij, naar de buitenste ringen die ter bescherming van de experts dienen. Experts, de werkenden, de arbeiders, die voegen waarde toe. Zij die de diensten leveren of de producten maken, generen waarde voor klanten en omzet/fondsen voor de organisatie. De taak van de manager is zorgen voor een stabiele en behapbare stroom van werkzaamheden.

Overigens zijn de managers niet de enige die naast de expert staan, maar daarover de volgende keer meer.

Hoe taalgebruik de manager misleidt

Twee woorden hebben mij belemmerd om een goede manager te worden. Hogerop en delegeren. 

1) Carriere is groei, carriere is een ladder, de ladder gaat naar boven, ik kom hogerop, ik krijg een hoger loon. Hoger dan hen die geen manager zijn. Meer dan mijn ‘ondergeschikten’ die niet alleen minder verdienen, maar kennelijk dat ook zijn.

2) Ik delegeer dat waarvoor ik zelf geen tijd heb. Dat veronderstelt dat ik het zelf ook een beetje kan, de expert maakt carriere en is nu de functionele baas. Met de verantwoordelijkheid delegeer ik ook bevoegdheid, dat kan alleen wanneer ik deze zelf bezit. Ik heb en ben dus meer bevoegdheid dan hen die zich onder mij in hierarchie bevinden. 

Hoger en meer zitten bevat in de woorden die management beschrijven. We hebben het over hoger en lager management. De metaforen hoger en lager misleiden en roepen vaak ‘dierlijk’ gedrag in ons op. Gedrag waar het recht van de sterkste geldt.

Hoewel dit op korte termijn effect heeft, verziekt dit op lange termijn de cultuur in een organisatie. Want de sterke is niet altijd de meest competente, die overigens altijd wel weer ergens anders een plek vindt. De zwakste heeft pech en bouwt een achterstand op omdat niemand hem ziet. Potentiele competentie wordt verspilt. Bitterheid is slecht zaad voor lange termijn succes.

De manager van morgen staat niet hoger maar naast en delegeert niet maar verdeelt. Maar daarover morgen meer.

Welke manager heeft me eigenlijk geholpen?

Ik werk al 16 jaar niet meer voor een baas.  20 jaar daarvoor wel. Van het weekend, op de fiets, moest ik denken aan al die managers die gedurende de jaren van mijn loondienst zich als mijn manager hebben voorgesteld. Het moeten er een stuk of 15 zijn geweest. 

Bij een enkeling heb ik warme, bij weer een andere slechts kille gevoelens, van een enkeling heb ik geleerd, maar over het algemeen hebben zij op de ene na, weinig tot geen invloed op me gehad. De meeste hebben de nederlandse betekenis van het woord ‘manager’ wel waar gemaakt. Ze waren echte ‘beheersers’. De functioneringsgesprekken herinner ik mij als motivatie dovende rituelen. 

Toen die gedachte tot me doordring terwijl ik langs de Amstel naar huis fietste, overviel mij een triest gevoel. Want veel mensen die ik ben tegengekomen delen dit gevoel. Zij excelleren ondanks en niet dankzij hun manager.

Ik vind dat de rol van de manager zou moeten zijn om er voor te zorgen dat het personeel kan excelleren. Dat betekent dat ze een afdeling moeten scheppen waarbinnen mensen kunnen leren en ontwikkelen. Als dat gebeurt dan vaart de hele organisatie daar wel bij. De oude gedachte van delegeren is niet meer van deze tijd. Een manager delegeert niet meer, maar organiseert een lerende omgeving.

Geen prestatiedoelen maar leerdoelen. Niet vijf nieuwe klanten, maar vijf nieuwe manieren om klanten te krijgen. Niet van vijf naar drie minuten bij een klachtafhandeling, maar leren de tevredenheid te vergroten. Leren, leren, leren…

Een van de behoeften die mensen met elkaar delen is ‘zich competent’ te voelen, dat gaat niet met een beoordelingsgesprek, maar wel in een leergesprek met echte hulpzame feedback. Dat is waar de manager voor is, dat medewerkers zich competent voelen. Je zou het eens moeten proberen.