Waarom ik voor #ipma #agile #leadership kies – een commerciële boodschap

Er zijn twee redenen waarom ik blog: 1) Ik vind het leuk; 2) Ik hoop dat je aan me denkt wanneer je een grensverleggende trainer nodig hebt. Inderdaad ik neem de ruimte om openlijk een commerciële boodschap in mijn blog te verwerken. Want diep in mijn hart hoop ik toch echt dat je me een keertje belt voor een lezing of training over pragmatisch projectmanagement of agile-leadership. Je moet overigens wel kiezen, want ik ben niet zo van de hybride stroming 😉

IPMA Certificering

Al ruim vijftien jaar train en begeleid ik mensen, bij hun IPMA Certificering. Dat doe ik omdat ik dit over mensen en hun competentie gaat en enkel niet over een methode. Naar mijn overtuiging is IPMA een van de meest robuuste programma’s voor competenties op het gebied van projectmanagement. Onlangs heeft IPMA Nederland, de rest van de wereld zal snel volgen, besloten voor de IPMA Agile Leadership certificering. Je kunt zeggen een beetje aan de late kant, want de Amerikaans georiënteerde broer in (PMI) was hen al voorgegaan, maar goed beter laat dan ooit.

Ik denk dat IPMA veel te bieden heeft, omdat zij niet zoals de andere agile certificeringen last heeft van de wet van de remmende voortgang. Het nieuwe agile leadership certificaat, waar ik nauw bij betrokken ben geweest, is van de bodem af opgebouwd. Niet gebaseerd op een stoffig in het begin van deze eeuw opgesteld manifest, maar up-to-date! Door zowel mensen met diepgaande kennis van de IPMA Certificering als agilisten die niet belemmerd werden door een afkeer van projectmanagers.

IPMA Agile Leadership

Wat is er zo uniek? Het gaat voorbij het raamwerk, voorbij het dogma, het is gericht op het aanpassingsvermogen van de leider. Geen theorie, maar mensen die in de praktijk het verschil hebben gemaakt. Geen hoogmoedige met zichzelf ingenomen agile inquisitie, maar de dienende-leider, voor zover dit mogelijk en wenselijk is. Een die het contextuele perspectief in ogenschouw neemt, met diepgaande kennis (en ervaring) van de menselijke vaardigheden, die de agile mindset meerdere keren vertaald hebben naar de dagelijkse werkvloer. Niet iemand die in de box-van-een-raamwerk zit, maar die daar boven uit stijgt. Daarom heb ik gekozen voor IPMA Agile Leadership, omdat ik denk dat het een werkelijk verschil gaat maken.

Die ene situatie dat je over #hybride #agile mag spreken

Zoals IJzeren Hein met zijn zeis mensen hun laatste adem ontneemt, heeft agile werken veel projectmanagers hun carrièreperspectief ontnomen. Het zou me niet verbazen dat het aantal projectmanagers de afgelopen tien jaar is gehalveerd. Een ontwikkeling die zich in de komende jaren zal voortzetten. Carrière als projectmanager is de IT, ik zou er nog even over nadenken. Het is ook niet vreemd dat de onrust in de IT projectmanagement gemeenschap toeneemt. Velen door cognitieve dissonantie gekwelden denken dat het wel over zal gaan en kopen driftig de nieuwe versie van PRINCE2-2017. Iets wat je zeker moet doen, maar meer omdat dat over tien jaar een mooi collectorsitem is, niet eens zozeer om je verder te ontwikkelen. Hoe mensen blind kunnen zijn.

Schijnbekeringen

Interessant is dat je de meest verstokte PRINCE2-adepten ineens hoort spreken over agile! Immers hun vermeende genialiteit en natuurlijk ook hun broodwinning staat op het spel. Steeds vaker hoor je spreken over hybride toepassingen! Dat is iets wat mij stoort. Want als hybride betekent dat je op een ouderwetste manier meeprofiteert van de positieve berichten rond agile, dan vind ik dat een vorm van commerciële oplichting. Daarnaast doe je voor als iemand anders. Wanneer je nog niet de paradigmaverschuiving van beheersing-waterval naar zelfsturing-agile hebt gemaakt is het verdacht dat je spreekt over hybride. Beide zijn andere paradigma’s en een mengvorm is gedoemd te mislukken. PRINCE2Agile is niet Agile, al scrummend een functioneel ontwerp maken al evenmin. Je kunt geen twee heren dienen, wanneer je dat bedoelt met hybride, dan gaat het niet werken!

Op de werkvloer is alles altijd hybride

Wanneer je agile wilt werken dan vind ik dat je het voor de volle honderd procent moet na streven. Dus niet scrummend de waterval in, elke sprint iets opleveren dat waarde toevoegt. Steeds weer de definition-of-done oprekken. Als je daar niet aan toe bent, dan kies je voor de beheerste omgeving van PRINCE2 in plaats van PINO. Beiden zijn standaarden/raamwerken om naar te streven. Wanneer je er dan mee aan de gang gaat dan zal je merken dat de praktijk moeilijker is dan wat in de handleiding staat. Want wanneer een Standaard de werkelijkheid ontmoet ontstaat er altijd een pragmatisch compromis. Op de werkvloer is het altijd hybride, een mengvorm tussen de na te streven Standaard en de Werkelijkheid. Die mengvorm is de enige vorm van agile werken die ik zou willen toestaan. Niet een mengsel van beheersing en omarmen van verandering, dat is zo tegenstrijdig als water en vuur.

Elke standaard/raamwerk/methode is een ideaaltoestand, een die we niet moeten implementeren, maar wel moeten nastreven. Stap voor stap verbeteren we onze prestaties en voegen we waarde toe voor onze klanten. Als daarvoor zou ik moet kiezen tussen PRINCE2 of Scrum, dan zou ik het wel weten.

Ook met dienend #leiderschap bereiken we geen #agility

Wat je regelmatig tegenkomt in de agile literatuur en diverse blogs is de noodzaak van dienend leiderschap. Waarmee we dan bedoelen dat iemand eerst de keuze maakt om te dienen en van daaruit leiderschap ontwikkelt. Dit is een mooie gedachte, echter niet realistisch en daarmee is een van de belangrijkste succesfactoren voor agile werken meer fictie dan feit. Tot mijn grote verdriet zie ik niet zo een-twee-drie een oplossing. Laat ik uitleggen wat ik bedoel.

De dienende leider aan de top

Bij elke nieuwe werkwijze, of dit nu de drietrapsraket portfolio, programma, project, of een willekeurige scaled agile methode is, steeds weer lees je dat er topmanagement commitment moet zijn ten aanzien van de gekozen werkwijze. Bij de drietrapsraket gaat de macht van boven naar beneden, bij scaled agile komt daar het dienen van de onderliggende onderdelen bij. Dit is een van de sterke punten van het agile idee, maar meteen een van de zwakste wanneer je naar de menselijke natuur kijkt.

Om topmanager te worden, moet je een sterke ambitie hebben. Daarna is te veel empathie niet altijd even handig. Je komt niet aan de top door lief en aardig te zijn. Er is altijd een goede balans nodig tussen dienen en heersen. Waarbij het dienen dan veel meer een techniek dan een houding is. Dat is overigens een wijsheid die je pas veel later in je carrière ontdekt en dan is de psychologische schade al verricht.

Naar mate je hoger in de hiërarchie komt krijg je minder tegenspraak, en zullen mensen je minder corrigeren op je gedrag. De rol van operationeel manager is de enige plek waar je nog redelijk dienend kunt zijn, mits de volgende manager je een beetje vrijlaat. Om carrière te maken als manager moet je meebewegen met wat de mensen boven je bedenken. Het daardoor ontbreken van correctie zorgt ervoor dat er bij hogere managers in meer of mindere mate persoonlijkheidssoortnissen ontwikkelen. Zodra iemand een dergelijke stoornis ontwikkelt dan is het gedaan met dienend-leiderschap. Hoewel er natuurlijk best wel uitzonderingen te vinden zijn, zal het merendeel van de topmanagers niet meer de mentale conditie bezitten om echt te dienen.

Is er dan helemaal geen hoop meer?

Daar lijkt het wel op, tenminste de hoop op dienend leiderschap, heb ik allang geleden laten varen. Neemt niet weg dat het een mooi ideaal is om naar te streven. Liever accepteer ik de werkelijkheid en neem deze zoals deze is. Waarom werk ik, wat is mijn bestaansrecht? Ik dien de mensen van wie ik houd en de verder alleen de anderen die mij verder kunnen helpen. Egoïstisch? Ja dat is het, maar je kunt niet de hele wereld helpen. Alleen voor mijn geliefde offer ik me op, mogelijk voor een enkele vriend, maar daar houdt het mee op.

Dan moet je een keuze maken, stap ik in de management arena of niet? Als het antwoord ja is, betaal ik waarschijnlijk een hoge psychologische prijs, maar zonder managers ook geen organisatie. Ik heb het een tijdje gedaan, maar heb dat lang achter me gelaten. Management is een noodzakelijk instituut, het is niet optimaal maar het is momenteel het beste wat we hebben.