Is #projectmanagement nog wel #agile te maken?

Voordat ik deze vraag beantwoord denk ik dat een groot contingent van de mensen die nu een projectmanagementrol vervullen in staat zullen zijn om na verloop van tijd de agile mindsetshift door te maken. Er is altijd behoefte aan goede mensen. Maar dat is niet waar ik het hier over wil hebben.

Is projectmanagement nog wel agile te maken?

Waarom zou je dat eigenlijk willen? Ongeveer een jaar geleden viel me op dat iedereen het ineens over agile had. Werden we vroeger doodgegooid met de uitgekauwde Chaos rapporten van Standish Group, nu is alles agile wat de klok slaat. Alsof er ineens niets anders is. Raar overigens want wanneer je had zitten opletten dan had je deze revolutie al ruimschoots van te voren zien aankomen. Nu lijkt het vanuit de projectmanagementgemeenschap dat er een andere ontwikkeling gaande is. Namelijk het debunken van agile, het hybridiseren van agile. Ik weet niet precies hoe ik het moet duiden, maar ik kan me voorstellen dat wanneer je geadviseerd wordt door iemand die zowel PRINCE2 als AGILE aanhangt je iets er tussen in krijgt wat uiteindelijk gaat tegenvallen.

Ik zie geen enkele reden om projectmanagement te veragiliseren, maar dan ook geen enkele. Het zijn twee verschillende manieren van organiseren. Hoewel veel projectmanagers houden van de waterval, is dat niet echt de essentie van projectmanagement. De essentie van projectmanagement zit hem in het woordje MANAGEMENT. Dit is ook meteen het probleem. Het zit hem in de filosofie van command en control, in het leggen van de verantwoordelijkheid voor heel veel dingen bij die ene persoon,  de projectmanager. Als er iets is geweest dat projectmanagement onvoorstelbaar veel kwaad heeft gedaan, dan zijn dat de trainingen en de examens in PRINCE2. Niet de methode, daar is niet zoveel mee aan de hand. Maar de onvoorstelbare dommigheid van de vragen op de examens. Toen ik het leerde was de Nederlandse vertaling van “benefits” het woord “benefits”, en “business case” vertaalde je met “businesscase” (zoek de verschillen en kleur de plaatjes). Gevolg is dat mensen dit slaafs zijn gaan volgen.

Deze manier van trainen en examineren heeft ons gebracht in een situatie waarin klanten vervangen werden door executives die dan meteen ook de ultime machthebber in het project werd. Die alle belangrijke besluiten nam. Ik heb me altijd afgevraagd waar de klant gebleven is, oja dat heette ineens de senior gebruiker. Daarna kwam de projectmanager die niet in maar wel bij de projectboard zat, die vaak met dezelfde pretenties de mensen, die onder hem zaten, aanstuurde. Het probleem zit hem in het concept management, beheersing van mensen, middelen en risicos. Het is een paradigma van wantrouwen. Dat is niet agile, dus wanneer projectmanagement agile zou worden, dan is het niet meer projectmanagement.

Een van de essenties van agile is dat de macht in de rol zit en niet in de persoon

Er is geen management in agile, er zijn rollen en de rol heeft macht, niet de persoon! De macht wordt gedeeld. De leiding van de organisatie zet de richting uit, de productowner kent de klant en bepaalt wat er moet komen en de mensen in het team zegger wat mogelijk is en bepalen hoe ze het moeten doen. Verder lopen er wat agile coaches rond die de mensen leren hoe zelfsturing werkt. Heel kort door de bocht, maar dit is ook niet meer dan een blog.

Ik kan me voorstellen dat je ooit een rol als (project)manager hebt gekozen omdat je dacht dat dit een stap omhoog was, ooit las ik ergens dat macht een therapeutische werking heeft en ik vermoed dat velen daarom de rol van manager aantrekkelijk vinden. Maar die rol is veranderd, dat is in een aantal slagen gegaan. Ik kan me nog herinneren hoe in de negentiger jaren het bedrijf waarin ik toen werkte (NCR) alle managers ineens coach noemde, het was zo’n beetje de eerste golf van coachend en dienend leiderschap. Daar is nog wel wat tijd en ontwikkeling overheen gegaan. Toch kan je nu wel zeggen dat de barsten in het huidige systeem van managen steeds groter worden, de gewone mens pikt dit niet meer. Je ziet het in de politiek, je ziet het in het bestuur, je ziet het in het management. Alles zucht onder de gecompliceerdheid van de systemen die managers hebben gebouwd.

Wil je als organisatie wendbaar worden dan moet je management (niet de managers) opdoeken en vervangen door een vorm van dienend leiderschap. Als er dan nog zoiets als een projectmanager zou zijn, dan zou dat de projectdienaar worden, maar dat is een heel ander type persoon dan de klassieke projectmanager. Het zou me niet verbazen dat de gemiddelde PMO’er hier qua karakter en mentaliteit een voorsprong heeft.

Als ik met pensioen ga ben ik waarschijnlijk dood of ongeneeslijk ziek

“John, wanneer ga jij afbouwen?” Soms stellen mensen mij deze vraag en als ik eerlijk ben kan je geen rodere lap voor deze stier houden dan door te vragen wanneer ik stop met werken, of wanneer ik met pensioen ga. Helemaal al de opmerking dat iemand dan eigenlijk kan gaan genieten, van zijn verdiende rust. Beste lezers, ik moet er niet aan denken. Ik denk dat een mens het beste midden in de samenleving kan staan door te zoeken naar manieren waarop hij waardevol voor anderen kan zijn. Die anderen zijn dan in eerste instantie zijn naaste familie en vrienden, maar daar houdt het wat mij betreft niet bij op. Want dan blijf je in een gesloten systeem zitten. Veel beter is het om ook iets in de maatschappij, overheid, bedrijfsleven, vereniging en dergelijke te doen. Plaatsen waar men je niet zonder meer accepteert maar waar je er echt iets voor moet doen.

Als het leven zin heeft dan is dat toch wel dat je een onderdeel bent van een stroom waarin we waarde voor elkaar toevoegen. Agility als levenstijl, je aanpassen aan elkaar zodat iedereen groeit, dat lijkt me een prachtig levensdoel. Ik heb mij ooit deze missie toebedeelt: de wereld een betere vorm van management te geven. Eerlijk gezegd ben ik daar nog lang niet klaar mee en dus kan er geen sprake zijn van pensioen. Ik zou naar alle waarschijnlijkheid gedurende een korte tijd in een of andere vorm van lethargie vervallen om daarna weer snel aan het werk te gaan. Het mooie van zelfstandig zijn is dat er een directe toets is of je van waarde bent, immers als het antwoord daar negatief op is, dan heb je geen opdrachten en dus ook geen inkomen. 

Eigenlijk zou iedereen, of je nu zelfstandig of in loondienst bent, de houding van een zelfstandige moeten hebben. Dat brengt je persoonlijke ontwikkeling helemaal terug tot waar deze hoort, niet bij de HR of je manager, maar bij jou. Jij bent de kapitein op je eigen carrièreschip. Als jij vind dat je iets moet leren, dan ga je dat gewoon doen. Vergoedt je baas het niet dan betaal je het zelf, kan je het niet betalen dan koop je een boek of struin je het hele internet af en leer je jezelf. Door te experimenteren leer je, door te falen ook. Dan is het ook niet erg als je ineens hoort dat je twee jaar later AOW krijgt. 

Wat mij betreft ga ik door totdat ik er bij neerval en niet meer op kan staan. Ik ben me overigens bewust dat ik zeer bevoorrecht ben en dat de meeste van die voorrechten meer door geluk dan door wijsheid tot stand gekomen zijn.

Zullen we onze #teamvergaderingen eens oppimpen?

Ik las laatst iets dat me inspireerde om op een andere manier naar een vergadering te gaan. Ik las het in the Circle Way van Baldwin/Linnea. De zin waar ik het over heb gaat als volgt: “We listen to each other with curiousity and compassion, withholding judgement”. In het Nederlands: “We luisteren naar elkaar met nieuwsgierigheid en medeleven, oordelen opschortend.”

Als we zelf niet beginnen met het gesprek staan we toch zeker in de startblokken om een ander nog halverwege zijn verhaal te onderbreken met wat wij er zelf van vinden. Veel vergaderingen verspillen zo kostbare tijd en motivatie van mensen die deelnemer/slachtoffer zijn. Elk jaar verschijnt er wel een artikel hoeveel tijd we in Nederland verspillen aan vergaderen. Heb je het meegemaakt dat mensen aan het eind van een vergadering gekschertsend zeiden: “Zo dan kunnen we weer aan het werk.” Onvoorstelbaar dat we daar zo weinig vooruitgang in boeken. Daar is denk ik eerst een mindset verandering voor nodig. Wat is jouw intentie wanneer je naar een vergadering gaat? De tijd uitzitten, of je stempel ergens opdrukken, of iemand anders de hoek in duwen, zeg het maar hoe waardevol wil je zijn voor je collega’s?

Stel je nu eens voor dat je nieuwsgierig naar de ander luistert wanneer zij haar verhaal vertelt. Denk je eens in hoe de sfeer van die vergadering zou veranderen. Niet alleen de vergadering maar ook het hele team fleurt op. Mensen die oprecht in elkaar geïnteresseerd zijn, die nieuwsgierig naar elkaars leefwereld zijn, je hoort er dan echt helemaal bij. Vind je dit zweverig, geiten wollensokken? Wat is daar erg aan, waarom moet zakelijk koud, kil, gevoelloos en zonder medeleven zijn? Ik heb het nooit begrepen toen mijn laatste manager zei dat het de bedoeling was om professioneel (waarmee hij gevoelloos bedoelde) te zijn. Voor zover ik het begrijp is de mens velen malen meer gevoel dan verstand, laten we daardan maar eens rekening mee gaan houden.

Hoe gaan we die teamvergaderingen nu oppimpen? Met een mindset-shift, een andere mentaliteit. De eerstvolgende bijeenkomst ben ik nieuwsgierig naar wat de ander zegt, wat wil hij mij vertellen en hoe kan ik hem daar bij helpen. Met medeleven zal ik elk oordeel opschorten en het gesprek aangaan om te kijken hoe we samen kunnen bouwen aan een nieuw team.