BOEKBESPREKING: Magie in al je communicatie

Het boek is niet nieuw, de eerste druk was in 2015, een jaar later kwam de tweede en nog weer een jaar later in 2017 de derde druk. Ik heb het over ‘Magie in al je communicatie’ van Bas Mouton. Over het algemeen heb ik het niet zo met Nederlandse boeken, maar deze uitgave is anders. Al vanaf de eerste bladzijden wordt het duidelijk dat je hier niet te maken hebt met een schrijver die iets wil vertellen, maar met iemand die iets te vertellen heeft. Het boek heeft me zo geïnspireerd dat ik al meerdere mensen heb geadviseerd om het te kopen, hetgeen dus ook mijn advies aan jou is. Ik heb drie exemplaren gekocht en deze aan mijn kinderen cadeau gedaan omdat ik ervan overtuigd ben dat dit hen zal helpen om mensen te winnen voor hun ideeën. Want dit is een van de grote beloftes aan de lezers van dit boek en dus ook, tenminste als je het aanschaft, aan de lezers van deze blog.

In de inleiding maakt de schrijver de vergelijking met koken. Er zijn drie dimensies die een goed gerecht maken: kwaliteit van de producten, bereidingswijze en de combinatie van de ingrediënten. Zo is het ook met elke communicatie, want daar draait het altijd om: IK zeg IETS tegen JOU. Wanneer je in jouw verhaal, of dit nu schriftelijk of mondeling is, deze drie dimensies juist invult komt er magie in jouw communicatie. De eenvoud van dit korte zinnetje vind ik een handig ezelsbruggetje. Daarna behandelt het boek voor elke dimensies drie onderdelen, je krijgt dus in totaal negen adviezen om magisch te communiceren. Hoewel ik al decennia lang van communiceren mijn broodwinning heb gemaakt, opende dit mijn ogen hoe ik mijn boodschap nog beter kan overbrengen. Deze negen zijn:

  • Meer JOU: actie, belofte, ja.
  • Meer IETS: bewijs, conflict, toekomst.
  • Meer IK: persoonlijk, passie, contact.

De volgorde vind ik belangrijk. Eerst meer JOU! Dat wil niet zeggen dat de eerste zinnen van de daadwerkelijke communicatie ook altijd met de ander moeten beginnen. Maar het was wel zo dat, toen ik het las, ik mezelf meteen realiseerde dat dit een punt was in mijn eigen communicatie waar ik – ik zal het maar eerlijk bekennen – toch eerder van mijzelf uitga dan vanuit de ander. Ik moet erkennen dat het JOU over het algemeen, bij mij, wat minder aan bod komt. Reden om daar iets aan te doen.

In de week dat ik de eerste hoofdstukken las over JOU, moest ik een aanbieding schrijven. Naast de dienst (het IETS) die ik zou leveren besteedde ik meer aandacht wat het voor mijn potentiële klant zou betekenen wanneer hij met mij in zee zou gaan (dat was de belofte), ook deed ik een voorstel hoe hij een eerste stap zou kunnen doen (dat was de actie). Het element van de ja had ik in mijn verhaal geweven door te refereren aan een aantal voor zijn organisatie geldende uitdagingen, kortom ik liet zien dat ik er over had nagedacht. Toen ik vroeg wat hij ervan vond was hij enthoussiast omdat hij met dit verhaal een instrument in handen had om medestanders voor dit voorstel te vinden. Vergelijkend met andere aanbiedingen die ik geschreven heb, zat hier een enthoussiaste energie op. Het was gelukt om magie in de communicatie te brengen.

Dat is de grote belofte aan elke lezer van dit boek en in die zin dekt de titel volledig de lading. De meeste mensen willen dat mensen onze adviezen ter harte nemen. Zoeken we immers niet allen medestanders voor onze ideeen. Als je daar aan wilt werken dan geeft dit boek een aantal direct toe te passen handvatten. Je kunt meteen tot actie overgaan door op deze link te klikken en het boek te bestellen, om het geld hoef je het niet te laten. Zie je dat ik in deze alinea zowel een actie vraag, een belofte doe en een aantal keer bevestiging vraag waar je alleen maar ja op zeggen kunt?

Wat je er nog bij krijgt zijn voorbeelden van TED talks met een analyse van de schrijver over in welke mate de verschillende onderdelen wel of niet zijn toegepast. Veel praktijkvoorbeelden en een aantal zeer interessante onderwerpen erbij. In tegenstelling tot veel van mijn boeken die in de kast staan, ligt deze op mijn bureau om te gebruiken.

De worsteling die Agile heet

De wereld waarin we veranderingen realiseren worstelt met Agile. Zowel het deel dat de werkwijze enthousiast omarmt heeft als de klassieke wereld waarin projectmanagers de scepter zwaaien. Beiden worstelen, omdat voor beide werelden de realiteit hard te accepteren is. Bij de agilisten speelt dat een Agile Mindset niet vanzelfsprekend aanwezig is bij de machthebbers. De klassieke projectmanagementwereld troost zich met de gedachte aan een hybride oplossing. Agilisten praten schimpend over projectmanagers, die op hun wereld de aanval pareren door te stellen dat agile geen wondermiddel is.

Beiden hebben zowel gelijk als ongelijk, want de werkelijkheid is hard. Maar beiden zien niet waar het nu echt omdraait. We zitten midden in een periode waarin de denkbeelden over organiseren aan het veranderen zijn. Zo’n kantelpunt in de geschiedenis is overigens pas achteraf te duiden, dus voor het zelfde geld veert alles weer terug naar hoe het vroeger was. Immers nog steeds investeren organisaties massaal in PRINCE2 trainingen. Een investering die, als het mijn geld was, ik niet zou maken. Er is zelfs een PRINCE2AGILE oplossing, een magere hybride variant waarover ik al schreef dat dit slechts een troostprijs is.

We worstelen met de actualiteit, want hoe je het wendt of keert er is zoiets als Agile en dat gaat niet weg. De inzichten die je opdoet wanneer je de cellen in je brein toestaat te vermengen met de Agile mindset zullen je blijvend veranderen. Die verandering is overigens een intellectuele worsteling die tot pijnlijke inzichten leidt. Een die je doet beseffen dat de wereld van projecten eigenlijk anders in elkaar zat dan je dacht toen je nog klassiek bezig was. Niet fout, maar wel veel ingewikkelder. Het verschil is vergelijkbaar met de Copernicaanse Wending in de wetenschap.

Toen sterrenkundigen de zon in plaats van de aarde in het middelpunt plaatsten werden alle berekening ineens eens stuk eenvoudiger. Niet dat het niet lukte met de zon in het middelpunt, het was alleen ingewikkelder. Iets dergelijks gebeurd wanneer je het Agile Paradigma aanneemt, het klassieke was niet fout, het is alleen ingewikkelder. De belangrijkste tegenstelling tussen klassiek en agile is dat we bij de laatste de werkelijkheid in het middelpunt plaatsen in plaats van het plan. Omarmen van verandering is het zelfde als de actualiteit accepteren in plaats van deze naar het plan terug te buigen.

Het nieuwe Agile Paradigma kent een verzameling factoren die – vaak de tegenpolen van wat klassiek zo belangrijk was – in het middelpunt worden geplaatst. Zo is niet meer de projectmanager de spin in het web, maar is het team dat! Het nieuwe in het middelpunt plaatsen dat essentieel is (lees het Manifesto er maar over na) voor Agile, maakt de hybride oplossing een doodlopende weg.

De klassieke en de agile wereld zullen nog wel een tijdje worstelen. Uiteindelijk zal er een nieuwere vorm van werken uit ontstaan die verder is geëvolueerd en onze organisaties adaptiever zal maken dan nu. Wanneer we dan de mantel van de klassieken hebben afgeschud zullen we verbaasd terugkijken en ons afvragen waarom het zo’n worsteling is geweest.

Projectmanagers hebben beheersing altijd fout begrepen

De hele projectmanagementtheorie is zo verouderd als maar kan en zij is door en door rot. De mensen die projecten in beheerste omgevingen hebben bedacht zijn verantwoordelijk geweest voor een paradigma dat niet meer in deze snel veranderende tijden werkt. Ik vraag me zelfs af in welke mate het uberhaupt ooit gewerkt heeft. Het hele idee dat je een organisatie van te voren kunt ontwerpen is iets wat alleen in de sprookjesboeken voor managers voorkomt.

In ‘Making Sense of the Organisation’ van Karl E. Weick schrijft hij over het vermeende vermogen van de manager om de activiteiten van zijn ondergeschikten zowel te coordineren als te beheersen. Dit veronderstelt de volgende aannames:

  1. Beheersing is onevenredig verdeeld (top-down).
  2. Mensen leggen beheersmaatregelen op.
  3. Activiteiten zijn het object van die beheersing.

Wanneer we dit bezien in het licht van de agile ontwikkeling dan stel ik dat zolang je nog denkt dat dit juiste aannames zijn, dat je dan nog niet de juiste mindset hebt om de beloften van Agile te oogsten. Dan is het nodig dat je alsnog een paradigmaverschuiving ondergaat. Weick stelt drie alternatieve aannames voor:

  1. Beheersing is evenredig verdeeld (zelfsturing).
  2. Ideeen zijn de oorzaak van beheersmaatregelen.
  3. Ideeen zijn het object van die beheersing.

Het klassieke beeld van de organisatie is die van de hark met de CEO aan de top. Een sterke man of vrouw die de richting uitzet en deze met ‘beveel en heers’ implementeert in de organisatie. Met belonen en straffen werd de visie gerealiseerd. Maar dat, dat werkte niet. Hoe dan?

Wanneer we de organisatie zien als een stad met inwoners, de burgemeester heeft wel een belangrijke rol maar z/hij is zeker niet de baas. Een stad gedijt bij grote mate van zelfsturing en organisatie. De overheid zorgt voor de grenzen, maar daar houdt het mee op. De wijze waarop men beheerst, heeft te maken met de organisatie die we willen bouwen. Het idee is leidend. Daarom zijn de agile waarden en principes uit het Manifesto ook zo belangrijk, zij vertegenwoordigen een idee en dat idee zorgt voor de beheersing die nodig is.

Wat we moeten beheersen zijn de ideeen? Het is de mindset die we moeten bewaken, niet de activiteiten die de mensen doen, dat kunnen de teamleden zelf wel. Agile Leiders bewaken de mindset, niet meer en zeker niet minder.