Ik wil beginnen met een stukje geschiedenis. Mijn allereerste project was in het begin van de tachtiger jaren van de twintigste eeuw (ik vind dat beter klinken dan de vorige eeuw;-). Toen spraken we nog niet over opdrachtgever, eerder hadden we het over de klant. Maar we lieten dat een beetje in het midden. Ook verwachten we niet veel van onze klant of degene die ons op de klus zette. Een projectmanager in die tijd dook in de klus, werkte als het moet tachtig uur per week, en zorgde ervoor dat de klus geklaard werd. Overigens vaak met – net als nu – tegenvallende resultaten op het gebied van doorlooptijd, kosten en opgeleverde functionaliteit. Het duurde langer, kostte meer en leverde meer of iets anders.

Toen gingen we professionaliseren en kopieerden we technieken uit de productiepraktijk in projectmanagement. Er ontstonden methoden en standaards, de belangrijksten waren en zijn in zekere zin nog steeds PRINCE2 en PMBOK, waarbij de eerste een methode zegt te zijn en de tweede een standaard. Ik weet niet of jij het verschil ziet, maar ik ken beiden, wat mij betreft behoren ze tot hetzelfde genre. Pretentieus doch zeer populair, het zal wel aan mijn skeptische en kritische geest liggen. Overigens noemen beiden het belang van op maat maken wel op de een of andere manier. Massaal gingen mensen deze toepassen, in ons deel van de wereld werd het voornamelijke PRINCE2. 

Er zijn een paar zaken in PRINCE2 waar ik mijn pijlen op wil richten: de businesscase en de opdrachtgever of de executive. Deze laatste is eindverantwoordelijk en eigenaar van de eerste. Er staat een uitgebreide lijst met verantwoordelijkheden van de opdrachtgever in de PRINCE2 manual. Als je deze laat lezen aan projectmanagers die nog niet zijn blootgesteld aan PRINCE2 dan kijken ze je verbaasd aan. Ik heb dit een aantal keren gedaan. De meeste projectmanagers vinden dan dat de opdrachtgeverszaken juist door hun gedaan moeten worden. Dat heb ik zelf ook altijd gedacht, totdat ik werd blootgesteld aan PRINCE2.

Toen wij na verloop van tijd in Nederland een kritieke massa PRINCE2 projectmanagers hadden ontstond er hierdoor een behoefte aan trainingen voor opdrachtgevers. Deze voldeden immers niet aan de lijst van verantwoordelijkheden die PRINCE2 noemde. Dat niemand zich publiekelijk heeft afgevraagd of misschien de lijst verantwoordelijkheden fout was, heeft mij altijd bevreemd. Projectmanagement hoort zich aan te passen aan de praktijk en niet omgekeerd. Wie zegt dat PRINCE2 best practice is kan goed verkopen maar heeft het niet bij het juiste eind, het is een practice en daar houdt het mee op.

Wat kunnen we leren van het agile paradigma, geen almachtige opdrachtgeven, geen machtige projectmanager, in plaats daarvan een productowner die de klant vertegenwoordigd. Als we die nu eens overbrengen naar de projectorganisatie. De persoon heeft functioneel inhoudelijke kennis van wat er nodig is. Het is de stem van de klant in het project. Van het hoger management is er een pot geld beschikbaar gesteld om een volgende fase in te gaan. Geen businesscase, maar dat wat ondernemers een veroorloofbaar verlies noemen. Vergelijk het met een aandelenoptie. Het is een fractie van wat de totale kosten van het project kunnen worden. Tijdens de uitvoering sprint men in een vaste candans van de ene increment naar de andere, de productowner bepaalt de inhoud van het werk het team wat ze de volgende sprint kunnen doen. Het schatten van de fase verloopt zoals in een vorige blog is beschreven. Aanvankelijk weet men de doorlooptijd niet zeker, maar na een aantal iteraties kan men redelijke goede voorspellingen doen. Aan het eind van de fase bepaalt men of men verder gaat. Is het antwoord negatief, dan stopt men. Omdat men van te voren besloten heeft dat het verlies veroorloofbaar was kan het alleen maar meevallen. 

Is dit te simplistisch? Ja dat is het! Is het agile? Neen dat is het niet. Je mag het wat mij betreft hybride noemen, maar als je mij een beetje kent dan weet je dat ik dat niet echt zie zitten. Wat is het dan, het is een poging om met de inzichten uit het agile paradigma naar dat van de beheersing te reizen. 

De eerste definitie die ik hoorde van projectmanagement is het managen van het project binnen de afgesproken tijd en budget en volgens de opgestelde specificaties. Waar we dan voor moesten oppassen is dat we niet te maken krijgen met steeds weer nieuwe eisen van onze klant. Het is de vrees van elke projectmanager. We wapenden ons tegen deze scope-creep door middel van een strakke, vaak contractueel afgedwongen, wijzigingsprocedure. Met de hakken in het zand betreden team en klant het strijdtoneel om aan het eind van de contractonderhandelingen met de samenwerking te beginnen. Resultaat? Iets waar de klant niet op zat te wachten. Als je dan ook nog projectmanager binnen de overheid bent en openbaar moet aanbesteden dan wordt het leven er ook niet prettiger door.

In deze blog probeer ik vanuit het agile perspectief te bewegen naar het overbekende en nog veel gevolgde managementparadigma. Ik noem het paradigma omdat het vooral een sterke overtuiging is hoe je bepaalde zaken moet beheersen. Of het ook wijs is, dat is een andere vraag. Je zou eens met wetenschappers moeten praten over al die technieken, de meeste hebben weinig tot geen voorspellende waarde. Toch vormen ze een belangrijk onderdeel van de praktijk die we elkaar aan leren en praten.

Projectmanagement werkt vanuit een beheersingsparadigma dat niet vriendelijk tegenover veranderingen staat. Heel lang hanteerde ik de spreuk: ‘Een projectmanager vertraagt de planning om de uitvoering te versnellen!’ De onderliggende aanname is dat ik wanneer ik daar voldoende tijd voor neem ik de meeste zaken vooraf kan specificeren en dus kan plannen. Wat blijkt nu in de praktijk van alle dag? Dat dit een foutieve aanname is. Een heleboel is niet goed te voorspellen. Het meeste moeten we allemaal nog ontdekken en in kaart brengen. In mijn vorige blog ben ik in gegaan op schattingen, nu verbreed ik de blik enigzins.

Dat wat zeker is, zouden we volgens het managementparadigma kunnen plannen en opleveren, echter dat werkt niet voor wat we nog niet helemaal zeker kunnen weten. Binnen agile spreken we van een productbacklog met zaken die we willen doen. Regelmatig schonen we deze op door onze wensen in lijn met de behoefte te brengen. Wanneer we de backlog verdelen in zekere producten en producten waar we nog een keuze voor moeten maken, dan zijn we een eind op weg. De zekere dingen schatten we zoals in de vorige blog geschreven, de onzekere gaan we uitzoeken wanneer de tijd daar rijp voor is. Niet zoals als in het managementparadigma, aan het begin van het project, nee tijdens wanneer we het kunnen weten. Stel je eens voor hoeveel tijd dit uitspaart. 

Maar dan zijn we er nog niet, want een ander probleem is de opdrachtgever. Dit is de uiteindelijke beslisser voor elke uitbreiding van de scope. Het is een vreemde snoeshaan, want hoewel deze verantwoordelijk is voor het organisatiebelang (vastgelegd in een businesscase) is het vaak niet de feitelijke gebruiker. Die mag, vertegenwoordigd door een senior gebruiker meepraten in de stuurgroep, maar niet beslissen. Ik stel voor de opdrachtgever af te schaffen en de senior gebruiker vastgesteld budget te geven om als een productowner te besluiten welke producten we voor dat budget willen hebben en kunnen aanschaffen en daar moet hij het dan ook maar mee doen. Er zit nog wel een adder onder het gras wat betreft randvoorwaardelijke producten, maar ook daar kunnen we een soortgelijke constructie voor ontwerpen.

Is dit te simplistisch? Ja dat is het! Is het agile? Neen dat is het niet. Je mag het wat mij betreft hybride noemen, maar als je mij een beetje kent dan weet je dat ik dat niet echt zie zitten. Wat is het dan, het is een poging om met de inzichten uit het agile paradigma naar dat van de beheersing over te brengen. 

Nu we de opdrachtgever hebben geëlimineerd moeten we het ook hebben over de businesscase Dat is het onderwerp van mijn volgende blog.

In deze blog beweeg ik vanuit het agile paradigma naar dat van projectmanagement en doe een poging om de agile oplossing voor onzekerheid terug te brengen naar het managementparadigma. Laten we eerst maar eens de onzekerheid in schattingen bij de staart pakken. Elke schatting is gebaseerd op ervaring en vaak een gemiddelde. Helemaal zeker weten we het niet en naarmate we meer ervaring hebben zal de spreiding van de werkelijke uitkomsten kleiner zijn. Dat lijkt een verstandige zaak, echter er kleven een aantal nadelen aan. Laat ik enkele noemen.

Het tijdstip van de eerste schatting!

De eerste schatting die men doet, is aan het begin van de levenscyclus van een project, derhalve is dit de meest foute schatting die men gedurende de hele periode zal doen. Aan het begin van het project is de onzekerheid immers het hoogst! Die eerste schatting vormt echter wel een 'anker' in het brein van de beslisser die daar vaak het hele project aan zal blijven vasthouden. Zeer onfortuinlijk want gaandeweg komt er meer informatie beschikbaar, in het managementparadigma heet dit 'change' en 'change' moet beheerst worden en onder 'control' gebracht worden.

Het probleem van gemiddelden!

Voor het gemak ga ik ervan uit dat de uitkomsten normaal verdeeld zijn (dat is niet helemaal juist, maar voor mijn argument voldoende) wat zoveel betekent dat je 50% kans hebt om uit te lopen. Iets wat niemand wil en daarom zal elke 'slimme' projectmanager wat reserve in zijn schattingen verbergen. Met als resultaat dat alle schattingen te hoog zijn. Deze verborgen reserves ontrekken zich aan het oog van hen die ze willen beheersen. 
Als ongeveer de helft van je projecten uitlopen dan doe je het als organisatie gezien statistisch volgens verwachting. Wanneer dit lager is, dan komt dit waarschijnlijk omdat iedereen te ruim geschat heeft. Dit heeft te maken met de wetmatigheid van onzekerheid en daar helpt geen enkel besturingsysteem tegen. Het is net als zwaartekracht, onomkoombaar.
Nu wil ik een aantal agile inzichten in het management paradigma brengen. Een van de verschillen tussen beiden is dat de plan in de pdca cirkel bij agile een hypothese is die we willen toetsen en in het management paradigma een commitment is die we moeten houden. In SCRUM schatten we het aantal storypunten (de hoeveelheid werk), bepalen de snelheid waarmee het team deze verwerkt en weten zo wat we binnen een sprint kunnen leveren. Als je dit mechanisme toepast binnen projectmanagement, dan gaat het 'schatten' als volgt te werk:

1. Je begint met team 1, schat het aantal storypunten van de 'totale' scope, gaat dan te werk in een aantal tweewekelijkse perioden en meet de snelheid waarmee de scope door het team wordt geleverd.
2. Op basis hiervan maak je een eerste schatting van de doorlooptijd, deze is nog onvolledig omdat veel werk zich nog moet uitkristaliseren in de loop der tijd. Echter de schatting is nauwkeuriger dan op de oude manier.
3. Daarna ga je opschalen indien dit nodig is. Je voegt langzaamaan teams toe, kijkt hoe de verwerkingssnelheid toeneemt, totdat je een optimum vindt.
4. Je blijft de snelheid van opleveren in een twee wekelijkse cadans meten en past je prognoses aan.

Is dit ideaal? Neen dat is het niet, maar het is een eerste aanzet. Het grote probleem met de projectmanagementleer is dat zij het schatten van budgetten op een soortgelijke manier doet als dat lijnmanagers dit doen. Dat blijkt in de praktijk van alle dag niet te werken, vanwege de veel grotere onzekerheid die er op projecten is. Eigenlijk, als je een beetje verstand van onzekerheid hebt (statistiek en kansberekening), kan je met goed professioneel fatsoen geen goede schattingen tijdens de opstart van een project maken. Wie dat wel doet, begrijpt niet hoe onzekerheid werkt! 
De essentie van wat ik hier naar voren breng is dat de redding van het schatten een mindset verandering vraagt van schattingen als commitment naar schatting als hypothese, waarna de hypothese steeds getoetst en bijgesteld wordt.
Hiermee heb ik projectmanagement nog niet gered, want schattingen zijn niet de enige dingen die onzeker zijn. We hebben ook nog de scope, dat is het onderwerp voor de volgende blog.