Categorie archieven: Agile

De triple bottom line en de Agile Leider

Geplaatst op door

In 1997 introduceerde John Elkington de term ‘triple bottom line’ in ‘Cannibals with forks’. Wat heeft een Agile Leider hier mee te maken? Alles!  Zoals uit deze reeks blogs zal blijken. Mijn intentie is om de nodige balans aan te brengen in Agile leiderschap. Een balans die hard nodig is, want eerlijk gezegd ben ik een beetje moedeloos geworden door zowel de voor- als tegenstanders van agile werken. Ik wil terug naar de basis, wat voor mij betekent terug naar bronpublicaties, de pure vorm bestuderen om daarna ontdekken wat dit nu voor mij betekent.

Laat het duidelijk zijn, ik wil in staat zijn om te kunnen wenden wanneer de omstandigheid dit vereist. Wendbaar betekent voor mij dat ik als mens en professional van waarde wil zijn voor de mensen die ik belangrijk vind. Als zij iets anders willen, beweeg ik mee, niet uit een slaafse afhankelijkheid maar uit een oprechte keuze, zonder overigens mijzelf daarbij te verliezen. Agility of wendbaarheid is zowel gericht op de ander als op jezelf zodat beiden er beter van worden.

De kannibaal die met een vork eet, is een veelzeggende metafoor. De vork staat voor onbekende technologie (kannibalen eten niet met mes en vork) of voor nieuwe ideeën. Het staat voor de mens in relatie tot innovatie. Een mens die per definitie onwetend is van het nieuwe en nog niet goed weet hoe daarmee om te gaan, immers dat is een eigenschap van iets wat nieuw is. Neem als voorbeeld de verslavende werking van sociale media en smartphones. Wie had dit ooit kunnen denken? We zijn kannibalen die met vorken eten zonder te weten waarvoor we de vork kunnen gebruiken en in dit proces elkaar onwetend schade toebrengen.

Je kunt dit zeggen van elke innovatie, of deze nu op technologisch, sociaal, managerial of een ander vlak is. De gevolgen zijn vaak niet te overzien, soms positief, soms ronduit negatief en vaak ook neutraal. Dat de wereld moeilijk maakbaar is hebben we in de afgelopen decennia gemerkt. Leiderschap is daarom wenselijk! De agile leider is iemand die de tekenen des tijds begrijpt en door zijn/haar gedrag impact maakt op de wendbaarheid van mensen en organisaties zodat deze een waardevolle bijdrage leveren aan de mensheid in zijn geheel.

De vork heeft drie tanden en nodigt ons uit om in onze organisaties en samenlevingen verder te kijken dan alleen economische voorspoed. We moeten ook de leefomgeving en sociale rechtvaardigheid in onze afweging meenemen. Dit zijn de andere tanden aan de vork. Dus niet alleen naar de winst onder aan de streep (bottom line)! Maar nu in de juiste volgorde ‘people, planet and profit’! Dit vraagt een andere mentaliteit van hoe we onze organisaties aansturen. Het is een paradigmaverschuiving die voor vele, nu nog leidinggevenden, een grote uitdaging zal zijn, zowel intellectueel als emotioneel. Een waarvan ik vrees dat ook ik deze aan zal moeten gaan. Al schrijvend en herlezend zal ik net als de lezer van mijn blog van gedachten veranderen. Aan de hand van zeven revoluties, die Elkington in zijn mindset veranderende boek beschrijft, bestuderen we de paradigmaverandering die zowel noodzakelijk als wenselijk is. Revoluties in markten, waarden, transparantie, technologische levenscyclus, partnerschappen, tijd en organisatiebestuur. Een voor een, soms verspreid over meerdere blogs, komen ze aan bod en kijken we wat dit voor ons als agile leiders betekent.

Ik nodig je uit om deze reis, op zoek naar balans, samen met mij te maken.

Vergeet #scrum als je agile wilt worden

Geplaatst op door

Zonder twijfel is SCRUM een van de meest gebruikte raamwerken door organisaties die agile willen worden. Wanneer de organisatie uit veel verschillende teams bestaat, is er de noodzaak om te schalen. Ook daar zijn weer verschillende raamwerken, zoals bijvoorbeeld SAFe of LeSS. Hoewel de bedoeling oprecht agile kan zijn, zijn er verschillende redenen waarom deze agile strategie niet zal werken. Er zitten namelijk een aantal ernstige weeffouten in de genoemde raamwerken die een duurzame wendbaarheid in de weg zitten.

Er is, en wanneer je de historie van deze raamwerken neemt niet verassend, een sterke focus op klantwaarde. Maar hoe deze bepaald wordt, is sterk de vraag. Agile in algemene zin en SCRUM in het bijzonder is populair geworden in de software ontwikkelingsindustrie. Nu heeft de IT niet echt wat je zegt een goed trackrecord waar het succesvolle projecten betreft. Een belangrijk deel van de projecten leverde niet precies die kwaliteit die men verwachtte, duurde langer en overschreed het budget. Door te time-boxen en het continu in korte cycli ontwikkelen waar de meeste klantwaarde voor is, hebben de raamwerken dit probleem slechts gedeeltelijk opgelost. Ik ben me bewust dat ik SCUM nu tekort doe, dus denk de ceremonies en artefacten er zelf maar bij.

Ik betwijfel of dit nu wel echt Agile met een grote A is? Slechts ten dele, want de teams die software ontwikkelen, doen dat voor de organisatie waar zij een deel van zijn. Het gevaar is zeer groot aanwezig dat dit toch zeer intern gericht is. We hebben de IT afdeling die maakt (supply) en de businessafdelingen die bepalen wat zij nodig hebben (demand). Maar waar is de echte klant? Waar is de invloed van de omgeving en wat nu wanneer de overall organisatistructuur een rigide hark is, meer gedreven door top-down machtspelletjes. Kan je dat nog wel agile noemen? Neen, dat kan je niet. Maar laten we eerlijk zijn, als alle teams en afdelingen scrummen dan is de structuur nog zeer rigide. Als je goed kijkt zie je de hark wel degelijk in een schalingsmodel zoals SAFe. Kortom een agile omgeving, vergeet het maar.

Wat is Agile met een grote A? Een organisatie die zich aanpast aan veranderingen in zowel de omgeving als in de behoeften van haar klanten (of afnemers van diensten). Dat betekent dus dat echt Agile werken ook een zichzelf doorlopend vernieuwende verzameling van mensen is. De aanpassingen zijn dan zowel in continue verbetering van producten en diensten, als in de wijze van werken en besturen. Teams onstaan en lossen op wanneer dat nodig is. Hetzelfde voor de rollen en verantwoordelijkheden, die komen en die gaan. De genoemde raamwerken, beschrijven veel te veel structuur en hinderen daardoor het aanpassingsvermogen van de organisatie zelf. Dat laatste is helemaal niet Agile!

Maar hoe worden we dan Agile wanneer SCRUM ons daartoe belemmert? Dat is niet eenvoudig , maar laat ik in het kort een schets geven naar een mogelijke aanpak. Ook wil ik je de reeks blogs over Agile met een grote A, die ik onlangs schreef aanbevelen. Waar begin je mee? Elk onderdeel van een organisatie heeft een reden van bestaan, dat is haar missie! Wat is de toekomst die je wilt realiseren, dat is je visie. Iets concreter wordt het doel, waar gaan we naar streven. Dat vertaal je naar subdoelen. Rond de doelen creeer je teams, tussen de teams creeer je terugkoppellussen. De teams werken empirisch wat wil zeggen dat ze volharden in hun aanpak wanneer het werkt en draaien wanneer niet. Als het doel verandert, dan ook het team. Als het doel bereikt is, lost het team op en gaan de mensen wat anders doen. Besluiten nemen we in consent (we doen iets als niemand een gegrond bezwaar heeft). Naast dat we steeds leveren waar de omgeving op zit te wachten, veranderen we de organisatiestructuur op een organische manier zodat deze steeds aansluiting vindt.

Dat mijn beste lezer, dat is Agile met een grote A. Iets anders dan SCRUM dus!

De worsteling die Agile heet

Geplaatst op door

De wereld waarin we veranderingen realiseren worstelt met Agile. Zowel het deel dat de werkwijze enthousiast omarmt heeft als de klassieke wereld waarin projectmanagers de scepter zwaaien. Beiden worstelen, omdat voor beide werelden de realiteit hard te accepteren is. Bij de agilisten speelt dat een Agile Mindset niet vanzelfsprekend aanwezig is bij de machthebbers. De klassieke projectmanagementwereld troost zich met de gedachte aan een hybride oplossing. Agilisten praten schimpend over projectmanagers, die op hun wereld de aanval pareren door te stellen dat agile geen wondermiddel is.

Beiden hebben zowel gelijk als ongelijk, want de werkelijkheid is hard. Maar beiden zien niet waar het nu echt omdraait. We zitten midden in een periode waarin de denkbeelden over organiseren aan het veranderen zijn. Zo’n kantelpunt in de geschiedenis is overigens pas achteraf te duiden, dus voor het zelfde geld veert alles weer terug naar hoe het vroeger was. Immers nog steeds investeren organisaties massaal in PRINCE2 trainingen. Een investering die, als het mijn geld was, ik niet zou maken. Er is zelfs een PRINCE2AGILE oplossing, een magere hybride variant waarover ik al schreef dat dit slechts een troostprijs is.

We worstelen met de actualiteit, want hoe je het wendt of keert er is zoiets als Agile en dat gaat niet weg. De inzichten die je opdoet wanneer je de cellen in je brein toestaat te vermengen met de Agile mindset zullen je blijvend veranderen. Die verandering is overigens een intellectuele worsteling die tot pijnlijke inzichten leidt. Een die je doet beseffen dat de wereld van projecten eigenlijk anders in elkaar zat dan je dacht toen je nog klassiek bezig was. Niet fout, maar wel veel ingewikkelder. Het verschil is vergelijkbaar met de Copernicaanse Wending in de wetenschap.

Toen sterrenkundigen de zon in plaats van de aarde in het middelpunt plaatsten werden alle berekening ineens eens stuk eenvoudiger. Niet dat het niet lukte met de zon in het middelpunt, het was alleen ingewikkelder. Iets dergelijks gebeurd wanneer je het Agile Paradigma aanneemt, het klassieke was niet fout, het is alleen ingewikkelder. De belangrijkste tegenstelling tussen klassiek en agile is dat we bij de laatste de werkelijkheid in het middelpunt plaatsen in plaats van het plan. Omarmen van verandering is het zelfde als de actualiteit accepteren in plaats van deze naar het plan terug te buigen.

Het nieuwe Agile Paradigma kent een verzameling factoren die – vaak de tegenpolen van wat klassiek zo belangrijk was – in het middelpunt worden geplaatst. Zo is niet meer de projectmanager de spin in het web, maar is het team dat! Het nieuwe in het middelpunt plaatsen dat essentieel is (lees het Manifesto er maar over na) voor Agile, maakt de hybride oplossing een doodlopende weg.

De klassieke en de agile wereld zullen nog wel een tijdje worstelen. Uiteindelijk zal er een nieuwere vorm van werken uit ontstaan die verder is geëvolueerd en onze organisaties adaptiever zal maken dan nu. Wanneer we dan de mantel van de klassieken hebben afgeschud zullen we verbaasd terugkijken en ons afvragen waarom het zo’n worsteling is geweest.