Categorie archieven: Agile

Verbondenheid als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Van de drie basisbehoeften is verbondenheid de eerste die in ons leven wordt bevredigd. Ik denk dat verbondenheid de belangrijkste basisbehoefte is voor wie we uiteindelijk als mens worden. Wanneer de pasgeboren baby de huid van zijn moeder voelt en de lieve woordjes van zijn ouders hoort, ontstaat er een stevig fundament waarop het mensenkind zijn verdere persoonlijkheid ontwikkelt. De belangrijkste rol van de ouders is het scheppen van een omgeving waarin het kind leert sociaal te zijn, daarbij rekening houdend met zowel het goede als het kwade in de mens. Sociaal worden dat doe je samen, daarom heb je wanneer je broers en zussen hebt een voorsprong op enig kinderen. Het gezin is een veilige speelplaats om het leven met elkaar te delen.

Het jonge kind zoekt instinctmatig aansluiting, wil zich verbinden met anderen in de buurt en later met de leeftijdgenootjes op school. Sociale vaardigheden zijn belangrijk om die behoefte aan verbondenheid te bevredigen. Het ene kind is daar beter in dan het andere. Zoals al eerder in deze reeks aan blogs aan de orde is gekomen, heeft iedereen goede en kwade eigenschapen. Denk niet dat jij volmaakt bent, want dat is de demon van hoogmoed die dat denkt. Door schade en schande worden we wijs en niemand komt daardoor onbeschadigd uit zijn jeugd. We worden allemaal geplaagd en sommige plaaggeesten zijn ware pestkoppen. Sommige van ons dragen daar hun leven lang de littekens van. De schade kan zo groot zijn dat heling onwaarschijnlijk is, het is dan meer overleven dan leven geworden.

Ondanks dat blijven mensen zoeken naar verbondenheid. Dat kan soms heel ver gaan. Er zijn studentenverenigingen die nieuwe leden diepgaand vernederen en naast lichamelijke ook geestelijke schade aandoen. De aspirant leden hebben er nogal wat voor over om hun behoefte aan verbondenheid te bevredigen. Zelf denk ik niet dat dit een pad is dat je moet willen bewandelen. Het heeft iets masochistisch om jezelf te laten vernederen om ergens bij te mogen horen. De leiders die deze praktijken ontplooien zijn niet de leiders waar ik op zou willen bouwen.

Wanneer we dan ouder worden en in afdelingen of teams gaan werken, dan kan de zelfsturing helend werken. In dergelijke teams is men bezig met samenwerken en dat betekent dat er zowel plaats voor het goede als voor het kwade is. Een dergelijke organisatie betrekt alle mensen die te maken hebben met de gevolgen van een beslissing. Consent is dan het leidende principe. Dat betekent dat wanneer er een beargumenteerd bezwaar is, het team naar middelen zoekt om dat bezwaar weg te nemen.

Wanneer ik het ergens niet mee eens ben dan kan dat voortkomen uit het goede in mij. Ik heb kennis en ervaring en ben in staat om een beargumenteerd argument tegenin te brengen. Wanneer het team daar niet naar luistert, dan tast dat mijn behoefte aan competentie aan. De kans dat ik met hierover opwind neemt dan toe. Het kwade wordt gewekt! Wanneer we dan naar wegen zoeken om dit bezwaar weg te nemen, dan voel ik mij opnieuw verbonden. Ook krijgen we een beter besluit. Mijn bijdrage is van waarde voor het team en ik ontwikkel mij als een gewaardeerd collega.

Maar het bezwaar kan ook voortkomen uit het kwade in mij. Ik voel mij gepasseerd en herinner mij al die keren daarvoor en de pijn die daarbij hoort. Emoties krijgen de overhand en het lukt mij niet meer om rationeel te denken. De vraag vanuit de kring ‘wat mijn bezwaren zijn’ kan ik niet beantwoorden. Maar de zoektocht waarin mijn collega’s mij leiden, brengt me bij mijn pijn en geeft rust. Dat proces werkt helend.

Het besef dat zelfsturende teams een helende werking hebben, heeft mij doen besluiten om zelfsturing als ‘het ideaal’ voor organiseren te zien. We krijgen er niet alleen betere organisaties door, maar ook betere mensen. Wie kan daar nu niet enthousiast voor worden?

Leidinggeven aan zelfsturende teams

Geplaatst op door

De populariteit van zelfsturende teams is voor een deel te danken aan managers die geen flauw idee hebben wat het betekent om leiding te geven. Een goed Nederlands woord voor manager is beheerder of beheerser. Iemand die op de winkel let en er voor zorgt dat de eigenaar deze terugkrijgt zonder dat er iets veranderd is. Als je al wat langer werkzaam bent in organisaties ken je ze vast wel. De managers die de ene na de andere reorganisatie meemaken, van de ene afdeling naar de andere afdeling hoppen. De echte overlever, die al lang niet meer begrijpt wat zijn of haar mensen doen. Door trouw het beleid door de hogere managementlagen uit te rollen mogen ze blijven.

Het is dit type dat eigenlijk geen echte toegevoegde waarde heeft. Ondanks deze managers genereert het team waarde voor de organisatie. Trouw wonen de leden de afdelingsbijeenkomsten bij en luisteren ze naar wat de baas te zeggen heeft. Aan het eind van de vergadering zuchten ze en een enkeling zegt cynisch: “Zo dan kan ik nu weer aan het werk.” Als je het op de keper beschouwt, is hier al sprake is van een zelfsturende team. Maar wel een die niet meer in contact is met de strategie van de organisatie. De manager is daar vaak eerder een blokkade dan iemand die een omgeving schept waarin mensen kunnen excelleren. Natuurlijk zijn niet alle managers zo. Om mijn punt te maken heb ik het bewust wat overdreven.

Wat moet je nu als manager doen om ervoor te zorgen dat je een zelfsturend team krijgt? Het antwoord is simpel, de uitvoering is een uitdaging, het resultaat is het na te streven ideaal. Het heeft allemaal te maken met de manier waarop je tegen je rol als manager aankijkt. Is het macht? Is het de drang om resultaten te behalen? Of, is het je passie om een omgeving te scheppen waarin mensen kunnen excelleren? Dat laatste zou jouw ‘mindset’ moeten zijn.

Het eerste managementboek dat ik in mijn leven las, zei: “Een manager is iemand die andere mensen dingen laat doen!” Dat raakte me, want dat betekent dat je het als manager niet druk kunt hebben met een operationele zaken. Al snel realiseerde ik me dat dit niet makkelijk is. Ik zal het maar eerlijk bekennen, mijn eerste rol als lijnmanager was een faliekante mislukking. Ik dacht de club wel even te leiden, dat werd ook van mij verwacht. Vergeet het maar, men weigerde na een tijdje onder mij te werken. Uitermate traumatiserend! Natuurlijk lag dit niet aan mij alleen, de mensen in mijn afdeling waren beschadigd waardoor voornamelijk het kwade in hen naar boven kwam. Het team werd ontbonden en ik mocht het opnieuw proberen. Tot mijn vreugde is het merendeel van het team goed terechtgekomen.

Dat is overigens niet de enige keer dat ik blunderde met leidinggeven. Nu weet ik dat falen gelijk staat aan leren. Ik ben gaan inzien dat succesvolle leiders situaties scheppen waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Dat vertrouwen in mensen een keuze is, die ze niet hoeven te verdienen. Ik kies er als leidinggevende voor om de mensen in mijn kring te vertrouwen. Ze kunnen dat vertrouwen verliezen wanneer zij niet leren van hun falen, maar dat is iets wat sporadisch voorkomt. Deze paradigma verschuiving heeft er een aantal keren toe geleid dat we het ideaal van zelfsturing bereikten. Sommige van mijn collega’s zullen nog steeds zeggen dat dat de mooiste tijd in hun werkbare leven is geweest. Een opmerking die mij met diepe dankbaarheid vervult.

Een slager keurt zijn eigen vlees

Geplaatst op door

Wanneer we uitgaan van de traditionele zienswijze dan vinden we dat controle altijd plaats moet vinden door een ander dan degene die het werk gedaan heeft. We zeggen dat ‘een slager niet zijn eigen vlees kan keuren’. Dit lijkt een logische gedachte maar gaat wel uit van alleen het kwade in de mens. Immers de slager kan er bewust voor kiezen de kleur van het bedorven vlees te maskeren om op die manier toch nog winst te maken. In deze reeks blogs over zelfsturing wijs ik er steeds op dat we met zowel het kwade als het goede in de mens rekening moeten houden. Dat heeft ook gevolgen voor de wijze waarop we omgaan met kwaliteit.

Allereerst wil ik er op wijzen dat zelfsturende teams een ideaal is wat we moeten nastreven. We weten dat het nooit helemaal zal lukken, maar we ontwikkelen ons daar stapsgewijs naar toe. Uitgaande van die gedachte ligt de verantwoordelijk van het leveren van kwaliteit dus bij het team. Het ideaal bereiken we alleen wanneer de individuele leden nooit een concessie aan kwaliteit doen. Wat niet betekent dat we eindeloos doorgaan met zaken te perfectioneren. We leveren precies datgene wat de klant nodig heeft om zijn doelen te realiseren en bereid is om voor te betalen.

Daar is niets nieuws aan zal je zeggen, dat is ook juist de reden van kwaliteitscontroles. Is dat wel zo? Het is wel de filosofie van een kwaliteitssysteem. Maar in de vertaling van die filosofie naar procedures op de werkvloer is er nog al wat verloren gegaan. Veelal gaat het er om fouten zo vroeg mogelijk in het proces te ontdekken. Het gaat uit van het kwade in de mens! Maar de mens is zowel kwaad als goed. Daarom moeten we vertrouwen geven in plaats van het te laten verdienen. In principe geen kwaliteitscontroles door ‘externe’ auditors. Teams ervaren dit als zeer belastend en de meerdaagse inquisitieronden voegen maar beperkte waarde toe.

Wat dan? Zelfsturende teams werken volgens sociocratische principes en die op zich zorgen ervoor dat kwaliteit vanzelfsprekender is dan onder de traditionele zienswijze. Dat komt omdat in een sociocratisch team (kring) alle betrokkenen zijn vertegenwoordigd. Ze zijn niet extern, maar onderdeel van de kring. De klantvertegenwoordiger maakt net zoveel deel uit van de kring als de medewerker die het product vervaardigt. Samen bepalen ze het voortbrengingsproces. Dat kan een standaardwerkwijze zijn, maar dat hoeft niet. Dat is sterk afhankelijk van de behoefte op een bepaald moment.

Hoe zit het nu met het ‘keuren van het eigen vlees’? Dat doet de kring helemaal zelf, dat kan want alle betrokkenen zijn daadwerkelijk onderdeel. De muren tussen vragende en leverende kant worden hierdoor geslecht. We besparen extra controlemaatregelen en krijgen in ruil daarvoor kwaliteit die er toe doet. Samenwerking tussen klant en team boven belemmerende kwaliteitsprocessen.