Categorie archieven: Lerende Organisatie

De bril die je draagt, maakt de organisatie die je krijgt

Geplaatst op door

De afgelopen weken heb ik nagedacht in hoeverre de metaforen die we gebruiken de wijze waarop we organisaties ontwerpen beïnvloeden. Ik realiseer me dat dit op een manier is die we ons maar vaag realiseren. Het waren de reacties van een aantal mensen op tweets en blogs over agile versus waterval die mijn archeologische speurtocht in denken initieerde. Ik vind de stellingen die de waterval versus agile partijen innemen fascinerend en zoek een manier om daar van een afstand naar te kijken. Dit is een poging daartoe. 

Je krijgt de metafoor die je gebruikt. Daarmee bedoel ik dat we in ons taalgebruik beeldspraak voor moeilijk te bevatten concepten gebruiken. Als we ons een beeld hebben gevormd hoe een organisatie eruit ziet dan interpreteren we alles vanuit dat beeld. Een veel gebruikte metafoor voor organisaties is de piramide, in die piramide denken we vaak een organogram waarmee we aangeven hoe de macht is verdeeld. Van de boven naar beneden, en het zijn de managers die uiteindelijk de medewerkers op de werkvloer (begaande grond!) aansturen. Het is dan onvermijdelijk dat je met verantwoordelijkheidstabellen komt, met delegatieprincipes en met de gedachte dat je carriere maakt door manager te worden, het liefst zo hoog mogelijk in de boom. Michel Foucault heeft het in “Discipline, Toezicht en Straf” over de disciplineringstabellen. In de wereld van projecten, programma’s en portfolio’s is dit nog steeds het heersende paradigma. 

Ik heb mijn twijfels in de houdbaarheid daarvan, we zitten in een overgangsfase dat vraagt om een nieuwe metafoor. Waar ik overigens geen twijfels bij heb is de behoefte aan dappere projectmanagers die in de afgelopen decennia geweldige resultaten hebben neergezet. Die vaak het onmogelijke mogelijk maakten. Wanneer de nieuwe vorm van organiseren zich openbaart, dan mensen met die vaardigheden nog steeds hard nodig. Alleen hebben zij wel een andere bril nodig want de piramide verblindt. Als je een open geest hebt, hoef je niet bang te zijn dat er geen leuk uitdagend werk meer voor je is.

Ik heb nagedacht over een andere metafoor dan de piramide. Eerst dacht ik aan een netwerk, maar daar kwam ik niet veel verder mee. Het omvatte niet het gevoel dat ik bij een organisatie heb. Even dacht ik aan een soep waarin alles door elkaar heen kan bewegen, volledige wendbaarheid dat wel. Maar een soep koelt af als je er geen energie van buiten aan toevoegt. Daarnaast kan je al snel ergens een soepzootje van maken, geen goed idee dus. Vaak gebruikt men de metafoor van een levend systeem, echter systeemdenken is moeilijk en is niet direct een vereenvoudigde weergave eerder een complicerende. Bij een systeem moeten we het hebben over homeostase en equilibrium, niet echt toegankelijk. De beelden van de stam en familie kwamen voorbij, in ieder van dichter bij het gevoel dat ik er mee heb. Echter tribe gebruiken we al in de agile wereld en door dat als zodanig te gebruiken zou maken dat ik vind dat iedereen zich dan ook zo zou moeten organiseren. Ik was wel op de goede weg, maar niet ver genoeg.

Uiteindelijk kwam ik op het beeld van de samenleving, met in die samenleving stammen, families en gezinnen. Toch was ook dat niet bevredigend, de metafoor was te veel omvattend. Toen gebeurde er iets, noem het synchroniciteit of gewoon een logisch gevolg van dat ik veel lees, maar op blz 313 van Otto Scharmer’s boek over Theory U stond de metafoor waar ik naar op zoek was: organisaties zijn klantsamenlevingen. Via een andere zoektocht dan de mijne, een andere argumentatie, maar voor mij wel een bevestiging. Een metafoor waar ik ook nog eens aansluiting vindt bij een gedachtegoed dat onze organisaties wendbaarder kunnen maken. Benieuwd wat dit betekent voor de wijze waarop we organiseren, wel ik ben nog niet uitgedacht, kijk dus uit naar de toekomstige blogs over dit onderwerp.

Hoe managers #agility kunnen stimuleren

Geplaatst op door

Sommige boeken moet je lezen wanneer je geest er rijp voor is. Jaren geleden kocht ik Theory U van C. Otto Scharmer, ik deed een poging om het te lezen, maar er was ergens iets waardoor het niet tot me doordrong, een bepaalde weerstand. Heb je dat ook wel eens, dat je iets leest wat je prikkelt, wat je om de een of andere reden tegenstaat? Ik had dat ook, waarom weet ik niet. Als ik iets lees probeer ik over het algemeen iets kritiekloos te lezen, omdat dat de enige manier is om me in de schrijver te verliezen. Ik geloof niet zozeer in kritisch lezen. De kritiek die komt nadat ik alles gelezen hebt. Maar bij theorie U lukte me dat niet. Depaden in mijn brein waren nog niet gebaand. Van het weekend ben ik opnieuw begonnen, de zenuwbanen waren inmiddels gebaand. Iets wat ik onlangs las in Theorie U is de inspiratie voor deze blog.

Wanneer een organisatie de transitie wil maken naar agility, wanneer zij overwegen om agile te werken heeft het management een belangrijke rol te spelen. Het begint bij het topmanagement, maar daar blijft het niet bij. De zittende macht, het management, is zowel de voornaamste succesfactor als het voornaamste obstakel voor echte wendbaarheid. De grote uitdaging voor elke organisatie is zich te transformeren tot een lerend levend systeem. Een CEO alleen kan die keuze niet effectief maken als de ‘hofhouding’ (excuseer de metafoor) niet meewerkt. Wat zou er moeten gebeuren, dat zijn vier dingen die managers moeten doen.

1. (H)erkennen wat je ziet

Managers brengen grote offers voor hun carrière. De meeste werken regelmatig over, wat een zware wissel trekt op hun privé leven. Dit is iets wat we moeten respecteren. Overwerk zit in het vaste salaris. Daarnaast verwacht de top onvoorwaardelijke loyaliteit aan de strategie waar de manager zelf een beperkte invloed op heeft. Naarmate je hoger in de hiërarchie komt worden de marges smaller en is de macht beperkter als je denkt. De CEO zit tussen aandeelhouders en management in. Een eenzame plaats. Hoe meer je geofferd hebt, des te moeilijker het wordt om verkeerde keuzes te her- en te erkennen! Dat noemen we cognitieve dissonantie. De macht die een manager heeft is over de managers die onder hem staan. Hoe hoger in de boom, des te minder correctie. De CEO maakt keuzes op verkeerde informatie. Daarom moet de CEO leren zien en als hij ziet dan moet hij herkennen. Dat is essentieel om een lerende organisatie worden.

2. Zeggen wat je denkt

Vaak zijn we niet helemaal open over wat we werkelijk vinden. Dat moeten managers afleren. Een organisatie kan alleen dan lerend worden, alleen dan wendbaar zijn wanneer er openheid is, zodat iedereen weet wat we vinden. Dat zeggen wat je denkt, is niet be- of veroordelen. Je bent het ergens niet mee eens, je vindt dat we een andere kant op moeten gaan, je verwacht ander gedrag van een medewerker. Tijdens de eindejaarsgesprekken, zegt de manager dan echt wat hij denkt, of manipuleert hij er op los? Is het niet vaak het laatste. Een lerende, wendbare organisatie, daar manipuleren we niet meer.

3. Doen wat je zegt

Wanneer je als topmanager in woorden agile omarmt dan moet dit vooraf gaan door een echte agile gedachtenverandering. Doe dat eerst want alleen dan kun je agile leven. Eerst de mind dan de actie. Wanneer je namelijk agile ziet als een oplossing voor bepaalde zakelijke problemen, dan zal het wat verbetering brengen maar daar houdt het dan ook direct mee op. Wendbaarheid is het gevolg van wendbare mensen, wendbare mensen – hoe paradoxaal het ook klint – volgen het voorbeeld van hun leiders. Wanneer woord en daad congruent zijn, dan ben je een navolgenswaardig voorbeeld.

4. Zien wat je doet

Voor mij is wendbaarheid dat je steeds van waarde bent voor anderen. Dat betekent dat ik op moet letten hoe mijn gedrag andere mensen beinvloedt. Ben jij je bewusst wat je werkelijk doet, of wat het effect is van jouw gedrag? Zelfreflectie moet een zesde zintuig van je worden. 

Deze vier zijn randvoorwaardelijk voor het bereiken van organisatie-agility.