Elke Agile onderneming van enige omvang krijgt te maken met klanten en leveranciers. Het kan zijn dat jij de klant bent of mischien de leverancier. Dat kan zowel intern als extern zijn. Voor mijn argument maakt het niet veel uit. Het spreekt voor zich dat er een gezamenlijk beeld moet zijn over welke oplossing we gaan maken. De wijze waarop dat beeld tot stand komt is randvoorwaardelijk voor de mate van business agility die kan ontstaan.

De derde regel van het manifest luidt: Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen. 

Wanneer klant en leverancier tijdens de onderhandelingen de onderlinge verplichtingen heel gedetailleerd vastleggen dan halen ze alle flexibiliteit uit de samenwerking. Dat maakt het hele systeem een stuk minder wendbaar. Zolang goed voorspelbaar is wat we nodig hebben kan dit geen kwaad, maar zoals we weten komt het heel vaak voor dat we dit bij aanvang helemaal nog niet weten. Hoe groter de neiging is om alles vooraf vast te leggen des te minder vertrouwen er is en zonder vertrouwen zal het moeilijk zijn wendbaar te zijn. Op die manier helpen de contractonderhandelingen de agility om zeep.

Wat dan? Zelf ben ik gecharmeerd van de Harvard Method (Mutual Gains). Waarin we eerst kijken naar de verschillende belangen die de partijen hebben. Besef goed dat agility over de hele keten gaat. Jouw agility is direct gekoppeld aan dat van de hele waardeketen. Je moet dan kijken naar de uitgebreide keten, dus ook alle onderaannemers, op elk niveau moet er een zekere mate van agility zijn. Dit vraagt om een sterke visie en veel leiderschap en het nodige geduld.

Die organisaties die in staat zijn om een onderdeel te worden van een dergelijke uitgebreide waardeketen zullen de toekomst voor zichzelf verzekeren.

Er is een groot misverstand met betrekking tot Agile werken. Het betreft de veronderstelling dat het al je IT problemen gaat oplossen. Dat lijkt een mooie droom maar in werkelijkheid is het een grote nachtmerrie. Wat is namelijk het probleem?

De business klaagt over de beperkingen die de verschillende software applicaties hun opleggen. Ze zouden sneller willen schakelen, maar kunnen dat niet omdat de software niet werkt zoals het hoort of zoals ze willen. De IT afdeling is meer bezig met het oplossen van fouten en het draaiende houden van de boel, dan dat zij iets bouwt dat de organisatie in zijn geheel meer Agile maakt. Hoe komt dat? Naar alle waarschijnlijkheid ziet het management IT als een kostenpost en heeft het van alles gedaan om deze in de loop der jaren zo laag mogelijk te houden. Goedkoop is duurkoop, met als gevolg veel technische schuld. Als het fundament niet deugt dan kan het daarop gebouwde huis zo maar ineen storten.

De tweede regel van het manifest zegt dat we werkende software boven allesomvattende documentatie verkiezen. Meestal bedoelen we hiermee dat we snel iets leveren waarmee we kunnen toetsen of we op de goede weg zitten, bij voorkeur in korte sprints. Maar ik ben geneigd daaraan nog een tweede betekenis aan te geven. Als je veel technische schuld hebt, kortom weinig goed werkende software, dan gaat het niet lukken om als organisatie agile te worden. Werkende software is namelijk een voorwaarde voor en niet een gevolg van agile werken.

Begin daarom eerst met het wegwerken van de technische schuld en bouw een fundament waarop je daarna verstandig kunt doorbouwen. Dus neem steeds die hele waslijst aan klachten over de software mee in het ordenen van de backlog. Des te eerder je de schuld hebt in gelost, des te eerder kun je werken aan agility.

Wanneer je Agile wilt gaan werken dan moet je de consequenties van de in het verleden gemaakte keuzes dragen. Technische schuld is zo’n voorbeeld daarvan. Wil je leren van het verleden, stop dat nu met het opbouwen van een nieuwe schuld en los de oude lening in.

De eerste belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle Agile Transitie lezen we in in het manifesto.

“Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools“, ik heb in een vorige blog al betoogd dat organisaties die zich in het verleden hebben beziggehouden met het implementeren van methoden, processen en tools op achterstand staan. Dit laatste is een belemmerende cultuureigenschap, die zich helaas moeilijk laat veranderen. Wat moet een organisatie dan wel doen en dan wil ik het nu met name hebben over de rol van het senior management. #Agile is niet een einddoel, het is een weg. Eigenlijk zou het een werkwoord moeten zijn, zoiets van Agileren, daar zit dan meteen ook het woordje leren in.

Ontwikkel een strategie samen met je medewerkers

Elke organisatie heeft een missie en een visie over wat zij wil bereiken. Dit is primair een taak voor het senior management. Daar heb je geen externe consultants voor nodig (maar je mag mij natuurlijk best inhuren ;-). De CEO denkt na over de waarde die zijn organisatie moet hebben voor alle belangrijke stakeholders. Dus niet alleen de aandeelhouders! De financiële winst van een Agile organisatie is, hoe vreemd het ook klinkt, een bijproduct. Als je waarde levert dan willen klanten ervoor betalen, en als zij dat doen en je werkt Lean, dan blijft er zeker een marge over voor de eigenaars van de organisatie.

Uiteraard in overleg met het overige senior management. Missies en visies worden ontdekt in onderlinge interactie. Om dit in de cultuur in te bedden zal dit al op directieniveau moeten beginnen. Dat is ook veel goedkoper dan een duur cultuurveranderingstraject, waarvan we zo langzamerhand weten dat het merendeel daarvan maar een kleine kans van slagen heeft. Als je ‘onderlinge interactie’ in de cultuur wilt hebben, dan is de slimste manier daarvoor, om gewoon te beginnen. De verschillende senior managers hebben hun voelsprieten uit staan bij de verschillende belanghebbenden. Door met elkaar van gedachten te wisselen kunnen ze tot een gezamenlijke missie en visie komen. De CEO kan dit proces begeleiden door direct in zijn rol van dienend leider te stappen.

Tussen missie en visie is er een streven. Datgene waar we nu mee aan de slag gaan. Hoe? Hetzelfde antwoord! Door onderlinge interactie met de medewerkers. Ik heb het al eerder gezegd, als alle kennis en wijsheid niet aanwezig is in de organisatie, heb je een probleem dat het inhuren van consultants niet gaat oplossen. Maar in de meeste gevallen zijn de juiste mensen er al. Het senior management moet nu heel goed luisteren naar wat de medewerkers te vertellen hebben. Elk bezwaar, zorg of bedenking is informatie die je gebruikt om de organisatiestrategie te ontwikkelen. In dat proces ontwikkel je naast een strategie, ook nog de cultuurwaarde “Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools‘. De eerste stappen heb je dan gezet naar een Agile Organisatie.