Wat mij opvalt aan veel verhalen over agile is dat deze meer gaan over wat mensen doen dan over wat ze denken. Ook verklaart men dan heel stellig wat agile wel en wat het niet is. In de klassieke projectmanagementgemeenschappen, zoals bijvoorbeeld IPMA Nederland, kunnen de discussies tussen het is gewoon een ‘andere methode‘ en ‘het is toch echt anders‘ kamp al snel tot een onvruchtbaar uitwisselen van overtuigingen leiden. Onlangs gaf iemand, die overigens wel begreep wat Agile werken is, een presentatie over misverstanden die mensen hebben over Agile. In deze presentatie, van de man die wist waarover hij het had, ging het grotendeels over wat je nu doet als je Agile werkt, maar niet over wat je denkt. Ik vind dat je juist daarover zou moeten gaan. Mindset over Method.

Laat ik je meenemen met een aantal van mijn gedachten, want ik denk wel degelijk dat Agile ‘echt iets anders‘ is.

Zo denk ik bijvoorbeeld dat het hier en nu vele malen belangrijker dan de toekomst is. Als ik het heden begrijp dan kan ik de toekomst beter aan. Dit is voor mij een vorm van Agile denken. Ik heb ook gemerkt dat ik alleen het heden kan begrijpen als ik ook dat wat tot het heden heeft geleid begrijp. Daarom denk ik dat de geschiedenis, het verleden, altijd een rol speelt en zogezegd een actieve actor in het heden is. Als ik dat in gedachten houd dan ben ik veel beter in staat om op veranderingen te reageren. Ook doorzie ik sneller bepaalde ontwikkelingen waarop ik dan kan anticiperen.

Een andere Agile gedachte is dat ik eerder aan een ander moet denken dan aan mijzelf. Laat ik maar eerlijk zijn dit vind ik een van de moeilijkste Agile gedachten, maar alleen wanneer ik die belangrijke ander begrijp kan ik wendbaar zijn. Ik denk namelijk dat alleen wanneer ik blijvend van waarde voor iemand anders (bijvoorbeeld een klant) wil zijn, ik niet anders kan doen dan mij steeds weer aan te passen. Immers wanneer ik de behoefte van een ander zie veranderen, dan moet ik wel wenden wil ik van waarde voor die persoon blijven. Elke organisatie heeft belangrijke anderen en door die op de eerste plaats te stellen, houden we niet langer vast aan verouderde en niet relevante producten of diensten.

Deze overdenkingen geven aanleiding tot een aantal nieuwe blogs die ik de komende weken zal schrijven:

1. Door het heden te begrijpen word je vanzelf Agile.
2. Door een ander centraal te stellen word je vanzelf Agile.

Dit zijn zomaar een paar eerste Agile gedachten. Binnenkort zal ik deze in een aparte blog verder uitwerken.

Omdat klantbehoeften snel veranderen en concurrentie groot is, moeten organisaties wendbaar worden. Business agility is cruciaal zo zegt men. Een organisatie is zo agile als haar medewerkers die daarom een andere mindset moeten ontwikkelen. Want mindset beïnvloedt gedrag. Toch is dit niet genoeg! Een chinees spreekwoord zegt dat een vis begint de rotten vanaf de kop. Dat is ook zo bij een organisatie, de kop – het executive management – gevormd door hen waarvan de titel met een C begint, maken of breken de wendbaarheid van de organisatie.

Deze blog is de laatste uit een lange reeks waarin ik het begrip ‘agile werken’ oprek door naast het economische perspectief ook de waarde voor de samenleving en de leefomgeving mee te nemen als criterium voor echt agile werken. De uitdagingen die wij in deze 21ste eeuw hebben, dwingen ons verder dan het winstmotief te kijken. Iemand, een organisatie, is agile wanneer deze blijvende waarde toevoegt aan people, profit en planet. De triple bottom line waarover John Elkington zo’n twintig jaar geleden over schreef in het invloedrijke boek ‘Cannibals with forks’.

Het hoofd van de organisatie bepaalt de visie en de strategie van een organisatie, maar als deze alleen maar gericht is op winst of het beperken van de kosten, dan is deze in mijn begrip niet Agile meer en zal dat ook nimmer worden. De waarde die de organisatie aan de klant levert gaat dan ten koste van samenleving en leefomgeving. Dat is eerder waarde vernietigen dan haar te scheppen. Het is een door en door rot beleid. Hoe groter een organisatie des meer zij het risico loopt op dit organisatorische rottingsproces.

Vaak denken de mannen en vrouwen op het C-level dat zij het brein van de organisatie zijn. Dat werkte misschien in de vorige eeuw, maar nu al lang niet meer. Zij dienen zich te realiseren dat zij slechts een onderdeel van het organisatiebrein zijn. Van exclusief naar inclusief leiderschap is daarom de meest logische stap. De beste adviseurs hoef je niet in te huren, die werken reeds voor je. De ultieme verantwoordelijkheid op C-level is het scheppen van een organisatie waarin de medewerkers zich kunnen ontwikkelen tot een wendbare organisatie. Dat is het leerproces dat zij moeten ondersteunen.

In de veertig jaar dat ik werk heb ik vele organisaties gezien en heb mij steeds verbaasd over het leed dat directies over hun medewerkers uitstorten. Hoe zij aan de ene kant beweren dat mensen het belangrijkste zijn maar hen aan de andere kant negeren en reduceren tot slechts enkele cellen in een spreadsheet. Ik kan en wil het niet begrijpen. Maar het topmanagement van onze grote organisaties heeft weinig om trots op te zijn. Nu implementeren zij agile werken, maar waarom? Om van waarde te zijn voor mens, planeet en winst? Of enkel om de laatste? Zij die het laatste kiezen, zijn niet gereed voor de verandering die komen gaat, zij zullen negatief onder aan de streep eindigen.

Wil de echte Agile Top Leiders opstaan, nu direct graag.

Als wendbaar zijn betekent dat we voortdurend van waarde zijn op alle drie de elementen van de triple-bottom-line, van economische en sociale waarde, en uiteindelijk ook van waarde voor de leefomgeving, dan is de factor tijd het meeste verbonden met deze laatste. Immers duurzaamheid heeft te maken met het vermogen om een lange tijd te overzien. De zesde revolutie die Elkington beschrijft in de klassieker ‘Cannibals with Forks’ heeft te maken lange en met brede tijd. De huidige raamwerken voor agile werken negeren de lange tijd en zijn veel te veel gericht op de brede tijd. Laat ik uitleggen wat ik hiermee bedoel.

Met brede tijd bedoelen we alles-wat-we-tussen-nu-en-twee-weken kunnen doen. De ene na de andere sprint, het omarmen van veranderingen, zoveel mogelijk waarde leveren in zo’n kort mogelijke tijd. Dat is brede tijd, het typeert onze samenleving. Misschien is dat wel een reden waarom agile juist in deze tijd zo aanspreekt. Als iets moet, dan moet het nu. Agile is: de klant roept en wij draaien, of erger nog: senior management roept en het werkvolk volgt flexibel. Agile faciliteert dit! Vanuit een duurzaamheidsaspect zeer onwenselijk. Want alles wat met leefomgeving te maken heeft gaat langzaam. Willen we waarde toevoegen aan de leefomgeving dan moet onze blik verder dan de volgende sprint of release gericht zijn.

De tijd is in dat opzicht een oneindige lijn die zowel naar voren als naar achteren strekt. De mens bevindt zich eigenlijk altijd in het middelpunt. Dit is lange tijd: de opwarmende aarde, het plastic in de oceanen, het uitsterven van diersoorten, het opraken van fossiele brandstoffen, het gevolg van een lange historische ontwikkeling. Het gaat er niet om wat de toekomst ons brengen zal, welnee integendeel. Wat veel belangrijker is, is dat we begrijpen wat het verleden ons gebracht heeft en wat wij de toekomst zullen brengen. Dat is waar het bij lange tijd omgaat.

Terug in de geschiedenis om het heden beter te begrijpen en zo al scenario denkend de toekomst in. Hoe dat zich in agile raamwerken vertaalt, weet ik eerlijk gezegd niet, maar dat het nu ontbreekt weet ik zeer zeker.