Enige tijd geleden schreef ik de blog “Met zelfsturende teams de afgrond in” over de populariteit van zelfsturende teams. Deze blog gaat weer over zelfsturende teams, maar nu vanuit een totaal ander perspectief belicht. Ik ga beargumenteren dat het voor grote organisaties de enige logische vorm van organiseren is in de complexe wereld waarin wij leven. Die complexiteit komt met name door de veelheid van informatie die als nooit te voren op ons afkomt. Complexiteit die het management van een organisatie niet meer op zichzelf kan bevatten.

Er hebben zich in de afgelopen decennia twee tegenstrijdige ontwikkelingen afgespeeld die, zo lijkt het nu, met elkaar in botsing zijn gekomen. Welke de overhand gaat nemen is niet zeker, echter een heeft een evolutionair voordeel dat de ander niet heeft. Dus als ik mijn geld ergens op zo zetten zou het deze zijn. Welke twee ontwikkelingen zijn dit?

1. De roep vanuit de zittende macht om beheersing.
2. De roep vanuit de onderdanen om autonomie.

De eerste roep leidt tot meer procedures, standaards, rapportages, risicomaatregelen, eigenlijk tot alles waar managers bedreven in zijn. Bewust gebruik ik niet de frase ‘goed in zijn’ omdat het naar mijn mening geen goede eigenschap is. De tweede leidt tot zelfsturing, open source software, kennisdeling, onderling vertrouwen, eigenlijk alles waar mensen zowel professioneel als prive behoefte aan hebben. Dit laatste is in ieder geval al een voordeel boven de roep om beheersing. Maar de vraag is of de zittende macht deze zelfstandig op zal geven.

Mijn stelling is dat die organisaties waarin dit wel het geval is uiteindelijk succesvoller zullen zijn dan zij die dit niet zijn! Laat me uitleggen waarom ik dit denk.

Mede door de verschillende MBA studies is er een arbeidsklasse ontstaan die van de overtuiging is dat zij zonder veel inhoudelijke kennis in staat is om leiding te geven aan professionals. Met die veronderstelling is niet veel mis, echter zodra het om managen gaat in plaats van leidinggeven gaat het fout. Managen is beheersen, leidinggeven is inspireren en betekenis geven. De manager of heerser, die niet snapt wat zijn mensen aan het doen zijn, bedenkt regels en ontneemt zijn ‘ondergeschikten’ autonomie. Aan het eind van het jaar, tijdens het beoordelingsgesprek, berooft hij ze ook nog eens van hun gevoel aan competentie. Daarmee raakt hij aan twee van de drie basisbehoeften die alle mensen met elkaar delen (de derde is verbondenheid). Een manager, enkele uitzonderingen daargelaten, is vaker een bron van demotivatie dan van het omgekeerde. De meest talentvolle medewerkers zullen daarom of van manager of van werkgever veranderen. Daardoor heeft een organisatie een evolutionair nadeel wanneer de zittende macht bestaat uit dit soort managers.

Nu de andere kant, organisaties die er voor zorgen dat de drie basisbehoeften van mensen (autonomie, verbondenheid en competentie) een plek krijgen, hebben de meeste kans dat de aanwezige talenten ten dienste van de organisatie komen. Dit omdat mensen hierdoor intrinsiek gemotiveerd zijn, niet worden, en daarom het beste van zichzelf laten zien. Zelfsturing is het middel om dit te realiseren! Dat betekent niet dat de zittende macht niets hoeft te doen, integendeel, zij moet er voor zorgen dat de mogelijkheden er komen om als team aan de slag te kunnen. Daarvoor moeten een aantal dingen worden gerealiseerd. Het begint bij een leider die binnen zijn invloedssfeer alle ‘muren’ weghaalt. Binnen de IT zijn dat bijvoorbeeld de scheidsmuren tussen ontwikkelaars, bouwer, testers en beheerders (DEVOPS voor de kenners). Dat vraagt leiderschap en een vertrouwen in je mensen! Als je dit realiseert dan blijven de mensen gemotiveerd binnen de organisatie en krijg je een belangrijk concurrentievoordeel. Maar dat is nog niet alles.

Gemotiveerde medewerkers gaan ‘de extra mijl’ ze doen meer dan in hun functieomschrijving staat. Ze ontwikkelen en leren en doordat hun leiders hun steunen in plaats van beoordelen op hun professionele ontwikkeling, presteren ze beter dan wanneer ze als ondergeschikten worden behandeld. Naast dat de mensen blijven, leveren ze ook nog meer, ook dat is een voordeel. We krijgen een lerende organisatie, die naar alle waarschijnlijkheid na verloop van tijd geen externe adviseurs meer nodig heeft. De beste adviseurs zijn de medewerkers zelf, helemaal wanneer het een grote organisatie is, want dan is de kans dat iemand met kennis van zaken (en met commitment naar de organisatie) aanwezig is zeer groot. Dit tegen een fractie van het tarief van een externe. Zie hier weer een voordeel!

Wanneer we nu de markt zijn werking laten doen dan zal de organisatie met zelfsturing betere resultaten leveren en daarmee een grotere overlevingskans hebben dan organisaties waar dat niet het geval is. Daarom ga je zonder zelfsturing de afgrond in.

Wendbaar ben je wanneer je steeds de bereidheid hebt om bij te sturen, om je aan te passen aan de omstandigheden. Dat is best wel een hele grote ommezwaai omdat managers graag grote plannen in een klap willen uitvoeren. Omdat grote stappen tijd kosten, zijn ze omringt door onzekerheid, de projectmanager doet dan een goede risicoanalyse met de benodigde maatregelen waarna de beheersing het management begint. Uiteindelijk krijgen we dan iets dat of niet aansluit op de behoeften van dat moment, of iets dat langer duurde en meer kost dan oorspronkelijk begroot. Een aantal projectmanagers en opdrachtgevers later laat men deze ervaring achter zich. Consultancy en detachering zijn de enige partijen die er iets aan verdiend hebben. Is het een overheidsproject dan volgt er een parlementaire enquete met dezelfde conclusies als de voorgaande, in het gunstigste geval treed er een minister af maar daar blijft het dan wel bij.

Het vreemde met risicomanagement is dat wanneer je de kansberekening doet de meeste maatregelen weinig bijdragen aan het beheersen. Een van de weinige effectieve maatregelen is de onzekerheid wegnemen door informatie in te winnen. Kortom wachten! Onzekerheid laat zich moeilijk managen, we moeten daarom af van de mentaliteit van de grote stap. Omdat wachten natuurlijk geen optie is, is het veel slimmer om kleine stappen te maken en steeds weer bij te sturen. Dit is een onderdeel van de agile mentaliteit. De basiseenheid is de sprint, elke twee weken stellen we bij. Iemand met verstand van zaken prioriteert de werkzaamheden voor de volgende periode. Al sprintende bereik je het doel.

Nu hangt de ‘kleinte’ van de stappen af van het perspectief van waaruit je kijkt. Hoe groter de verandering die we moeten bewerkstelligen, hoe meer teams we nodig hebben, en hoe langer het duurt. De verschillende teams werken in een candans die gelijkgeschakeld is. Eens in de zoveel tijd stelt men op metaniveau, bijvoorbeeld per kwartaal bij, ook dan zijn er weer mensen met verstand die het grotere geheel zien en keuzes durven te maken. We hebben dus twee weken sprints, kwartaal meta sprints en zo nodig half jaar, jaar, lustrum of decennia sprints, het principe werkt eindeloos. Op een eeuw is een jaar een kleine stap, maar gaandeweg komen we ergens. 

Ik moet denken aan de politiek, we hebben net verkiezingen achter de rug. Sommigen zijn blij anderen boos en teleurgesteld. Maar denk je eens in, als we ons democratische proces nu eens agile gaan inrichten. Verkiezingen eens per vier jaar, een keer per jaar een objectief referendum om bij te sturen. Zowel op gemeentelijk, provinciaal, heemraadschap en nationaal niveau. De tweede kamer controleert de regering of zij zich houdt aan de uitkomst van het jaarlijkse referendum. Wij de burger controleren eens per vier jaar de tweede kamer op hun controlerende werkzaamheden. De regering kan niet vallen. Ze zit verplicht de rit uit. In kleine stappen herstellen we het vertrouwen in de politiek en maken we Nederland voor iedereen het beste land ter wereld.

Wenbaarheid is een mentaliteit die in alle lagen van de bevolking moet worden bemoedigd. Door de kleine stappen is het proces zeer overzichtelijk en is het beheersen van de onzekerheid niet meer nodig omdat we stapje voor stapje bijsturen.

Laat ik meteen maar met de deur in huis vallen, ik geloof niet in een omgeving in die zin dat deze ook daadwerkelijk bestaat. Omgevingsmanagement is een term waar ik niet veel mee kan. Het is een gedachtenconstruct, het is iets wat we zo noemen en daardoor bepaalde menselijke eigenschappen geven. De omgeving is dan vijandig of zoiets. Als iets niet bestaat kan het ook geen eigenschappen hebben. Een omgeving kan niet vijandig zijn, omdat iets wat niet bestaat geen eigenschappen heeft. Daarom is het ook niet mogelijk dat de omgeving niet agile is. Met het toekennen van eigenschappen aan concepten plaatsen we ons in een beklemmend denkkader.

Hoe halen we deze beklemming weg? Door simpel te benoemen wat dan wel het geval is. Wat bedoel je wanneer de omgeving niet agile is? Waarschijnlijk dat niet iedereen meewerkt? Wie zijn dat dan? Kunnen we deze mensen van ons gelijk overtuigen? De essentie van agility is waardevol zijn voor anderen. Dat is niet alleen de klant, maar ook de CEO van de organisatie die een bepaald doel voor ogen heeft en misschien wel alleen in woord agile belijdt. Neem van mij aan dat wanneer een team, of een tribe, waardevol is, dat alle weerstand als sneeuw voor de zon smelt. Soms snel, soms – wanneer het veel gesneeuwd heeft – langzaam. Wat is dan nodig?

Tribaal ondernemerschap is de sleutel. Laat ik eerst uitleggen wat ik met tribe bedoel. Voor mij is een tribe een verzameling mensen die besloten hebben en de mogelijkheden daartoe hebben genomen/gekregen om agile te werken. Soms is de tribe klein, en noemen we het een scrum team, andere keren is het groot en bestaat het uit veel verschillende squads. Maar de verbindende factor is een agile mentaliteit! Buiten de tribe zijn er andere tribes die al wel en mensen – vaak met macht en invloed – die nog geen agile mentaliteit hebben. 

Nu komt tribaal ondernemerschap om de hoek kijken. Dit gaat uit van de volgende stappen:

1. De tribe beantwoordt de vragen: wie zijn wij, wat kunnen wij en wie kennen wij?
2. Wat gaan we doen?
3. De leiders gaan nu op zoek naar stakeholders die hier wat mee kunnen.
4. Ze zoeken commitment voor hun aanbod, en passen dat aan wanneer nodig.
5. Daarna herhalen ze deze stappen.

Dit is een stap verder dan het inplementeren van LeSS of SaFE, hier gaat het om het benutten van alle talenten om op die manier waardevol te zijn voor de omgeving die de tribe kiest. Immers agility betekent aanpassingsvermogen en wendbaarheid aan die omgeving. Het is dus niet zozeer de omgeving die zich moet aanpassen. Integendeel de tribe past zich aan haar omgeving aan en verandert daardoor diezelfe omgeving in een die ook steeds mee agile wordt. Het is een vorm van ondernemerschap die uitgaat van wat het heeft en daarmee waarde genereerd, in ruil voor die waarde krijgt zijn meer steun en middelen.