Pitchen een negen minuten een overlevingsvaardigheid

We hebben het allemaal wel eens een keertje meegemaakt, we moeten een belangrijk idee pitchen.

Ik las eens dat de gemiddelde manager eens in de negen minuten onderbroken wordt in wat hij doet. Dat zegt natuurlijk van alles over de organisatie die dit zover laat komen, maar het leert ons ook een beetje hoe de manager van deze tijd is geconditioneerd. Het betekent dat hij zo’twerebeetje elke negen minuten omschakelt. Hierdoor zal zijn spanningsboog ook niet veel langer zijn.

Dat is problematisch, want de meeste rationele beslissingen vergen meer dan die negen minuten. Gelukkig heeft de evolutie onze hersenen zo gevormd dat wij snel een intuïtief besluit kunnen nemen waarover we dan achteraf denken dat dit een rationele keuze is geweest. Dat is belangrijk voor ons zelfbeeld, want de meeste van ons zijn liever een rationeel dan een emotioneel wezen. De waarheid is echter mee instinctief dan we denken.

Of je nu manager bent of niet dat vermogen om beslissingen te nemen die achteraf rationeel lijken bezit een ieder van ons. Dat wil overigens niet zeggen dat een dergelijke besluit het juiste besluit is. Het werkt ongeveer als volgt:

1. Er dient zich een probleem aan.
2. Je loopt een rijtje af met oplossingen die in het verleden hebben gewerkt.
3. De eerste die goed lijkt neem je.

Als je hier meer over wilt lezen surf dan naar Amazon>>

Heb je veel ervaring, dan is de kans groot dat je een werkend besluit neemt, niet perse de beste, maar dat zal je nooit merken omdat je niet aan de andere hebt gedacht. Als je nu veel geluk hebt en vaak dit soort ‘juiste’ besluiten neemt dan merkt men je op en zie een carriere in management is geboren. Managers kiezen niet rationeel maar pragmatisch.  Goede managers doen daar gemiddeld negen minuten over. Ze blijven managers dwars door alle reorganisaties heen omdat ze steeds pragmatisch een werkende oplossing kozen. Zij zijn steeds weer de survival-of-the-fittest in de politieke jungle.

Als je deze wetenschap koppelt aan de spanningsboog van negen minuten waarin de manager een besluit moet nemen voor iets wat jij wilt bereiken, dan realiseer je je meteen dat je met heel veel inhoudelijke argumenten niet ver komt. Niet de inhoudelijke maar de pragmatische weg is effectiever. In het gesprek met de manager zal hij ten eerste uitzoeken of jij iemand bent die hij kan vertrouwen en in tweede instantie kijkt hij of de oplossing die jij hem biedt, de oplossing is voor een probleem dat hij heeft. In zijn hoofd heeft hij naar alle waarschijnlijkheid al  een aantal oplossingen en gedurende de negen minuten pitch zal hij bepalen of de jouwe daar tussen zit. Dat betekent dat je je daarin moet verdiepen.

Vertrouwen daarentegen is iets wat in de loop der jaren ontwikkelt, als je nu ervoor zorgt dat men een positief beeld van je heeft dan bouw je aan de acceptatie van voorstellen die je in de toekomst gaat doen. Het winnen van de negen minuten pitch begint jaren voor dat je hem daadwerkelijk moet maken.

Lean Leren

Waarom leer je eigenlijk. Ik bedoel dingen in de praktijk van alle dag leren doen? En dan met name in professionele zin. Doe je dat omdat je hetzelf wil? Ik mag het hopen, want iets leren waar je geen zin in hebt is niet leuk. Toch komt het voor.

Betekent dit dat je alleen dat moet leren wat je graag wil? Je manager ziet je al aankomen: ik wil een cursus fotograferen zegt de jurist; ik wil leren skien zegt de high-potential. Dat is niet de bedoeling. Toch werken we wel vaak op die manier, de medewerker wil een cursus, vraagt dat aan, krijgt vaker nee dan ja, en soms dan mag ie.

Ik sprak jaren geleden de hr directeur van een groot bedrijf. “John, die trainingen hebben geen zin, maar het wordt nu eenmaal van ons verwacht.” 

Daar sta je dan. Ik had net besloten om de rest van mijn leven projectmanagers te trainen.

Wat is er aan de hand? Te veel trainingen gaan vanuit een push-mentaliteit. De medewerker denkt iets te moeten, en drukt zijn zin door, er is budget, dus moet het maar.

In projectmanagement beginnen we er langzamerhand achter te komen dat we de push planning beter kunnen vervangen door pull. Vanuit de klantvraag. Elke collega die iets van jou nodig heeft is een klant. Een pull leerplan zou dus moeten beginnen door aan de volgende collega in de keten te vragen: “wat vind jij dat ik zou moeten leren?”

Moet je eens kijken hoe snel daar budget voor wordt vrijgemaakt.

Sprookjes in projectmanagementland

Een projectmanager zal aan het begin van het project de scope bepalen, doorlooptijden en kosten schatten. Een risicolog aanleggen, maatregelen implementeren en natuurlijk de kwaliteit vastleggen. Ook is het belangrijk dat de resources worden vastgelegd. Alleen als alle risico’tain’tvoldoende zijn platgeslagen kunnen we aan het werk. Althans dat staat er in de boekjes.

In de praktijk is er iets heel anders aan de hand. Daar droomt hoger management, roept de consultant iets en fungeert de projectmanager als een tovenaar die in te weinig tijd te veel moet doen. Die niet de toegezegde resources krijgt en daarna de schuld krijgt dat hij niet volgens plan heeft opgeleverd. Nadat men hem van het project heeft afgehaald, leest hij in zijn LinkedIn time-line verhalen van zichzelf benoemde goeroes wat er allemaal anders zou moeten.

Maar wat is er nu werkelijk aan de hand? Ik wil een ander verhaal vertellen. Van alle management boeken die ik gelezen heb, neem van mij aan dat zijn er vele, heeft geen een zijn claim waargemaakt. Ook de flinterdunne, alles belovende pm-boekjes zijn als fastfood ze geven even bevrediging, maar na een dag heb je al weer honger. Ik ben het eens met wat sommige wetenschappers hier met cynische ondertoon over schrijven. Google maar eens op ‘evidence-based’ management en lees wat je tegenkomt.

Het werkelijke verhaal van de (project)manager is dat hij het moet doen met wat beschikbaar is en wat geëist wordt. Dit is bricolage management. Je kijkt wat je hebt, rekt de mogelijkheden daarvan zo ver mogelijk op, en lever wat je kunt. Management verloopt nooit zoals het boekje. Het is vaak een beetje aanmodderen en er voor zorgen dat je niet verzuipt.

Als we nu iets zouden moeten professionaliseren dan is het wel het leren te realiseren met wat beschikbaar is in plaats van wat zou moeten. Want dat is wat succesvolle managers toch al deden.