Als ik dit vijftien jaar geleden had geschreven dan had er in plaats van Agile in de kop, PRINCE2 gestaan.

Elke keer als we opgeschrikt worden door een beweging in het projectmanagementdomein en wanneer dit een positieve beweging is dan rennen we er met zijn allen achteraan. Zo was ooit SDM een handig handvat om projecten te structureren, later kregen we PRINCE2 dat met grote commerciële investeringen de markt in is geduwd. Hetzelfde zien we gebeuren met Agile. Meestal is het de IT waar we een dergelijke vernieuwing massaal ommarmen, waarschijnlijk omdat daar de nood nog steeds het hoogst is. Bij Agile is er nog iets nieuws aan de hand en dat heeft te maken met de enorme aantallen ZZP’ers die hun kunnen aanprijzen. Wanneer je de timeline van Twitter of LinkedIn regelmatig volgt dan krijg je het ene advies na het andere. In welke mate deze adviezen uit de praktijk of uit het brein van de auteur ontspringen is niet altijd even duidelijk, maar ik heb zo mijn vermoedens.

Zoals elke aanpak, filosofie of methodiek, in de praktijk hebben we te maken met mensen en mensen zijn zo’twerebeetje het minst tot verandering geneigd van alle levende wezens op de aarde. Uiteraard is dit cynisch bedoeld. Wat viel SDM tegen, en wat een kater hielden we over aan PRINCE2. Ik zag eens een reclame met de titel “PRINCE2 maakt meer kapot dan je lief is.” , of ging dit over mijn biertje. Ook Agile ontkomt niet aan datzelfde verschijnsel. Alle storytelling in de Agile literatuur ten spijt, het toetsenbord doet precies waarvan je droomt, mits je de woorden vindt, de mens dat is een heel ander verhaal. Die wil niet veranderen, die wil blijven wie hij is. De Agile Evangelisten (je gelooft het niet, maar die bestaan echt) moeten nu met een verhaal komen om de gelovigen in de banken te houden.

Het maakt niet uit welk methodisch geloof zij aanhangen, twee verklaringen kom je steeds weer tegen:

1. Er is onvoldoende gedaan aan de randvoorwaarden om Agile te kunnen werken.
2. Men vervalt na enige tijd weer terug in het oude – oh zo verwerpelijke – gedrag.

Ad 1. Dat is makkelijk, wat zijn die randvoorwaarden dan? Hoger management support misschien. Ik durf te beweren dat elke methode werkt wanneer je 100% hoger management support hebt, ook een methode die uit niets bestaat is dan succesvol. Het probleem is juist dat hogere managers dat niet kunnen geven omdat er nog 1001 andere dingen zijn die hun tijd en aandacht vragen.

Ad 2. Ja, dat doen mensen nu eenmaal. Bij Agile hebben we nu een probleem want daar heb je met zelfsturende teams te maken. Die gaan soms goed en soms sturen ze weer lekker terug naar wat ze gewend waren. Dat is zo menselijk als wat. Als je goede mensen hebt dan zitten die helemaal niet op een coach te wachten die je de les leest. 

Of ik een antwoord heb? Nee, als ik eerlijk ben zou ik niet weten wat je hier aan kunt doen.

Voor de revolutionairen van de volgende beweging in projectmanagement een tip. Wanneer je op de markt komt met je nieuwe wondermethode, zorg er dan voor dat deze ook zorgt voor: hoger management support en niet terugvallend gedrag van de mensen die het feitelijk werk doen. Als dat niet lukt, dan is het misschien beter om jezelf een slot op de mond te zetten.

Ik sprak met iemand, na aflooop van een lezing die ik gaf, over Agile. Beiden zijn we ervaren of zo je wilt ‘oude knarren’ en hebben nog al wat hypes meegemaakt in onze projectmanagementervaring. Uiteraard kwam de zendingsdrang van de Agile Kerk aan de orde. Want wanneer mensen Agile hebben ontdekt, dan worden ze vaak zo enthousiast dat ze met religieuze bekeringsijver alle volkeren tot hun discipelen willen maken. Waarbij een certificering tot Scrum Master de doop vervangt. Je eenmaal de ingewijde meester bent dan liggen nieuwe rollen in het verschiet. Alsof de mensen die het Agile manifesto opstelden, persoonlijk van onze Lieve Heer de opdracht hebben gekregen om het goede nieuws te brengen. Niet zelden gaat de boodschap met apocaliptische voorspellingen gepaard: de waterval zal branden in een eeuwig vuur en projectmanagers zullen hun baan verliezen. Iets wat overigens voor velen daadwerkelijk het geval zal zijn, maar dat komt dan niet door Agile. Daarover een andere keer, nu terug naar ons gesprek.

We spraken over een grote financiële instelling die kennelijk voor het eerst echt was gaan organiseren en daardoor 80 projectmanagers niet meer nodig had. We kwamen erop naar aanleiding van het vorig IPMA NL congres. Ik herinner me nog hoe ik me stoorde aan de respectloze bekeringsijver van een der sprekers die trots vertelde hoe hij 80 man overbodig maakte. Als je toen op het congres aanwezig was, kan je vast nog wel herinneren wat er gebeurde. Terug naar onze discussie, iets wat mijn gespreksgenoot zei en wat ik toen beaamde is blijven hangen, hij zei: Maar nu klagen ze, dat ze na vele sprints ook niet alles krijgen wat ze vooraf hadden bedacht. Samen lachten we, hier was een bewijs dat Agile toch gewoon weer een nieuwe hype was. Hahahaha ….

Echter beste lezer, en gespreksgenoot als je dit leest, toen we nog waterval deden kregen de gebruikers ook niet wat ze vooraf hadden gespecificeerd. In die zin is er niets verandert. Echter als je Agile werkt of volgens Lean principes dan is de planning altijd vraaggestuurd (pull). Inderdaad je krijgt niet wat je wou, maar wel wat je wilt. Integenstelling tot Waterval daar wist je niet wat je wou en kreegt je zeker iets anders dat je aanvankelijk wou (scope creep) en vaak was dat dan weer iets wat je niet wilde. In die zin werkt Agile net als Waterval niet goed, maar wel veel beter dan waterval.

Maak een verschil

Mijn vorige blog ging over verschilmakers. Ik laat mijn gedachten daar nog even wat verder over gaan. Want wanneer is een verschil nu waardevol? Ik vind dat wanneer je iets anders doet, wanneer je buiten de gebaande wegen treedt, dat dit minstens (eventueel op termijn) voor een ander van betekenis moet zijn. Er zijn al voldoende dikke ikken in dit land.

Hoe bereik je dit? Alles begint met een overtuiging en het is verleidelijk, zeker wanneer die overtuiging jou de nodige voordelen biedt om deze niet te toetsen aan wat er in werkelijkheid gebeurd. Zo heb ik ooit een manager gehad, overigens mijn laatste (al weer bijna 17 jaar geleden), die trots was op het feit dat hij een coachend leider was. Daarna hield hij een ‘college’ van ongeveer een uur, waarbij de coaching ver te zoeken was. Dat is niet een waardevol verschil maken! Ik krijg nog de kriebels als ik daar aan terug denk.

In de wetenschappelijk methode nemen we een hypothese die we in een experiment toetsen. Als dit dan onze overtuiging weerlegt, gaan we opzoek naar een betere, die we wederom toetsen. Wanneer een geen weerlegging is, dan scherpen we de overtuiging aan en kijken we wat er wel van te weerleggen is. Zo komen we gaandeweg op iets dat werkelijk het verschil maakt.

We kennen dit natuurlijk in de plan-do-check-act cyclus:

1. Een plan om een bepaalde overtuiging te toetsen.
2. Het experimenteren met die overtuiging.
3. Kijken of de verwachtingen aankomen.
4. Handelen naar de de uitkomst.
5. Ga weer naar het eerste punt.

Ik zou zo zeggen, maak een waardevol verschil en toets of dit voor een ander ook werkelijk het geval is.