Tag archieven: projectsucces

Duurzaam Projectmanagement

Geplaatst op door

Deze blog gaat niet over duurzaam projectmanagement, maar wel over hoe je deze competentie duurzaam ontwikkelt. Dus niet over people, planet en profit maar over jij als projectmanager die er voor zorgt dat je projectmanagement kunt blijven doen.

Aanslag

Vaak zeggen we tegen elkaar dat de wereld snel aan het veranderen is, en dat je je steeds aan moet aanpassen. Nu is het niet zozeer de wereld die aan het veranderen is, maar wel de wijze waarop we over die wereld denken en met elkaar communiceren. Na de verschrikkelijke aanslag op Charlie Hebdo  op 7 januari 2015 is het verleidelijk om te zeggen dat de wereld gevaarlijker is geworden. Wanneer we dat nu maar vaak genoeg tegen elkaar zeggen, dan maken we er uiteindelijk een selffulfilling prophecy van. Met woorden scheppen we de toekomst. Dit als actueel bruggetje naar duurzaam projectmanagement.

Twee eigenschappen

Een competente projectmanager heeft twee eigenschappen. De eerste, belangrijkste, is dat zijn of haar projecten als succesvol worden beoordeeld. Kortom, hoe praten betrokkenen over het project. Kortom, ben je in staat om de mensen rondom je project te overtuigen dat jouw aanpak in deze specifieke situatie tot projectsucces leidt. De tweede eigenschap is, of je in staat bent om het taalgebruik van de vakgemeenschap te volgen.

Deze laatste vraagt om een toelichting. Vaak zeggen we in projectmanagement dat we iets doen volgens best-practices, we denken dan vaak dat dit de manier van werken is die ook het beste werkt. Methoden als PRINCE2 staan er op voor dat deze gebaseerd zijn op die veronderstelling. Deze claims zijn echter zeer twijfelachtig. Wat feitelijk gebeurd is, is dat de vakgemeenschap gelooft dat het best-practice is. Achter methoden als PRINCE2 en ook “Agile familie” staan grote commerciële belangen. Organisaties vallen voor de commerciële verleiding en massaal slaan we dan een bepaalde richting in. Psychologische mechanisme zoals cognitieve dissonantie versterken dit met als resultaat, dat organisaties doorgaan men het verbranden van opleidingsbudgetten.

Contingentie

In al dat commerciële geweld sta jij als projectmanager. Vaar je met of tegen de stroom in. Duurzaam is, met de stroom mee. Duurzaam is, de nieuwe taal leren en binnen dat nieuwe begrippen kader projecten succesvol afronden. Best practice is niet de waarheid, maar slechts het resultaat van een onderhandeling over ideeën wat mogelijk het beste werkt. Best practice is contingent. Als jij in die onderhandeling steeds weer een compromis kan sluiten en projectsucces behaalt, dan is dat duurzaam projectmanagement.

Projectsucces en omgeving

Geplaatst op door

Het is algemeen geaccepteerd dat de menselijke factoren een belangrijke bijdrage leveren aan projectsucces. Ervaren managers zul je horen beweren dat het vermogen van een projectmanager om juist met de zachte kant om te kunnen gaan, bepalend is voor het succes dat hij of zij boekt.

Is dit zo? Is de menselijke factor echt het voornaamste? Of …

Het is algemeen geaccepteerd dat best practices, zoals daar bijvoorbeeld zijn PRINCE2, SCRUM, een belangrijke bijdrage leveren aan projectsucces. Ervaren managers hoor je beweren dat door deze methoden projecten beter beheersbaar zijn.

Is dit zo? Zijn best practices belangrijk? Of …

Het wordt steeds belangrijker dat projectmanagers zich laten certificeren. Wie is er nog niet gecertificeerd als PRINCE2 practitioner, SCRUM master, IPMA of PMP? Opleiders hoor je beweren dat wanneer je de mensen certificeert de kans op projectsucces vele malen groter is.

Menselijke factoren, best practices, certificeren, is dat zo?

Ja, maar hoe belangrijk ook, het zijn niet de drie belangrijkste factoren voor projectsucces!

Er is een factor die we steeds over het hoofd zien, en dat is de omgeving waarbinnen een projectmanager en zijn team een project tot een succesvol einde moeten brengen. Projectsucces is veel meer afhankelijk van de omgeving dan van de man of vrouw die het moet leiden en de mensen die in het team aanwezig zijn. Projectsucces is een eigenschap van de cultuur van een organisatie.

Wanneer je mensen een methode opdringt moet je niet denken dat er dan meer beheersing is, wanneer je mensen dwingt zichzelf te ontwikkelen in de zachte vaardigheden dan moet je niet denken dat mensen meer projectsucces zullen hebben.

De omgeving, de wijze waarop machthebbende lijnmanagers besluiten nemen, prioriteiten veranderen, de instrumenten die je projectmanagers geeft, de overdadige rapportage eisen, de tijd die mensen naar hun werk moeten rijden, het ontbreken van een eigen werkplek, mobile telefoons die niet vergoed worden, het doorlopend reorganiseren, en ga zo maar een tijdje door.

Projectsucces dat is iets wat de omgeving doet en waar de projectmanager maar een heel klein en zijn team een beetje aandeel in heeft.

De wenselijke integratie tussen verbetering en leren

Geplaatst op door

Elke organisatie die een belangrijk deel van haar mensen in projecten heeft samenwerken, streeft naar het verbeteren van de projectvoering. De verhalen die senior managers horen over uitlopende en budget overschrijdende projecten dwingen hen te zoeken naar verbetering.

Zowel de trainings- als de adviesmarkt heeft een groot assortiment met organisatorische oplossingen, variërend van exotische trainingen, hightech tools, certificeringen, methoden, en ga zo maar door. Zoals je door de bomen vaak het bos niet meer ziet, zien je door de oplossingen het probleem niet meer.

Wat dan? Verbetering is volgens mij bijna hetzelfde als leren, de twee gaan hand in hand. Voer je een methode in, dan verbeter je maar leer je niet, en laat je de projectmanager certificeren dan leer je maar verbeter je niet.

Het is wenselijk om beide te integreren. Hoe? Leren is iets dat je altijd samen met anderen doet, projecten ook. Projecten zijn daarom leermogelijkheden en zouden als zodanig moeten worden benaderd. Het gaat er dan om dat alle betrokkenen zich bij aanvang bewust zijn dat we met dit project gaan leren hoe we binnen budget en doorlooptijd een resultaat opleveren waarmee de organisatie succesvoller kan zijn.

Dit vraagt een herschikking van de arbeidsverdeling. Senior management moet niet langer het leren en verbeteren uitbesteden aan trainings- of adviesbureaus, zij zelf zijn daarvoor verantwoordelijk. Zij moeten de leiding nemen en het leertraject aangaan, dat is wat naar mijn idee echte leiders doen. De antwoorden op de problemen van een organisatie liggen vaak voor het oprapen wanneer je luistert naar de mensen op de werkvloer. Echte leiders vinden samen met hun volgers de antwoorden op elk organisatorisch vraagstuk.

Waar blijven dan de trainers en adviseurs? Die zouden moeten excelleren in het leren te leren, maar daarover een andere keer.