Grenzen aan de verandering

Bij elke organisatorische verandering krijgen de leiders te maken met de grenzen die de omgeving aan de haalbaarheid van hun visie stelt. Dit geldt ook voor een agile verandering. Er zijn verschillende manieren om daarmee om te gaan. Een veel voorkomende strategie is de veranderaar die eisen stelt aan de omgeving. Bijvoorbeeld door goed opdrachtgeverschap te eisen, of door executive support af te dwingen. Als dat  lukt dan helpt dat de verandering zeker vooruit. Maar vaak werkt het niet en valt een organisatie terug in het vertrouwde gedrag. Voor mij is de melding dat de bedrijfsleiding een agile mindset moet hebben, wanneer zij niet doet wat de veranderaar wil, niet voldoende. Hetzelfde geldt voor gemopper wanneer teamleden niet de verantwoordelijkheid nemen voor de zelfsturing in het team.

Een belangrijk kenmerk van de agile leider

Een van de belangrijkste aspecten van agile werken voor een leider is dat je werkt met wat beschikbaar is in plaats van wat je nodig hebt. In de meeste gevallen ziet de leiding van de organisatie agile als een oplossing voor een probleem. Hetzelfde geldt voor zelfsturende teams, als het niet zou werken dan zou men de stekker eruit trekken en nog op hetzelfde moment overstappen op het ouderwetse model van verlicht despotisme. Dit heeft grote implicaties voor elke agile leider. Ik heb het nu over de nieuwe rol die IPMA heeft geïntroduceerd, dat vereist enige toelichting, want agile leiders zijn iets anders dan mensen die ervoor zorgen dat men gaat scrummen of geweldloos communiceren. Laat ik pogen deze nieuwe rol toe te lichten.

Minimaal levensvatbare definitie van agile leiderschap

Een eerste minimale levensvatbare definitie (MLD) van deze nieuwe rol: De agile leider overbrugt de kloof tussen een traditioneel paradigma en het nieuwe.

Momenteel behoren waterval, beveel en heers, management en dergelijke tot het oude paradigma. Tot het nieuwe behoren nu de wetenschappelijke methode, autonomie, zelfsturing en anderen principes. Over tien jaar is misschien dat wat nu nieuw is, dan oud. De MLD voor Agile Leiderschap staat dus los van wat we nu denken over wat agile is. Het is een leiderschap dat kloven overbrugt. Dit heeft niets te maken met het vinden van een hybride oplossing, het is een verzoening tussen twee schijnbaar onverenigbare werelden. Het is de oplossing van een niet bestaande dualiteit. Wat betekent dit in de praktijk?

Waarom willen we eigenlijk agile zijn?

Waarom wil een bedrijf agile? Waarom business agility? Om zich te kunnen aanpassen aan de omgeving. Om mee te bewegen met een veranderende markt. Om zich aan te passen aan verandering.

Als je agile wilt moet je ergens beginnen. De een doet het big-bang en laat alle managers opnieuw solliciteren. De ander doet het stap voor stap en begint met enkele kleine teams. Weer een ander richt een scrum-studio in. Op zich maakt het niet uit, maar altijd lopen ze na verloop van tijd tegen een grens aan. Er zijn grenzen aan agility. Het vreemde nu is, dat men dan eist dat degenen aan de andere kant van de grens zich moeten aanpassen. Dat mijn beste lezer is niet agile! De agile werker past zich aan, niet omgekeerd. De agile mindset vereist dat je verandering, ook in je verwachtingen, omarmt. Als een aanname niet klopt, dan ben je dankbaar en pas je je aan.

Agiles grootste zwakte

Dat is vervelend en hierin ligt de grootste zwakte van agile werken, het niet kunnen leven met een omgeving die niet meebeweegt! Daarom hebben we een nieuwe rol nodig en ik ben blij dat IPMA de handschoen heeft opgenomen en bezig is die rol uit te werken. Daar waar agile de grenzen bereikt pakt de agile leider het op! Ik probeer deze rol in vorige, deze en volgende blogs verder filosofisch te onderbouwen door hardop na te denken en te zoeken naar een logisch verhaal. In de komende weken ga ik deze rol uitwerken door te onderzoeken welke kloven de agile leider moet overbruggen.