Je hebt het vast wel eens gehoord. Een van de drie motiverende krachten is autonomie. Iedereen die wil graag aan het roer van zijn eigen leven staan. Moderne coaches, goeroes en trainers zullen je vertellen over Daniel H. Pink die dit zo meeslepend heeft beschreven in zijn boek DRiVE. Als je bij wilt blijven moet je dit zeker aanschaffen. Echter, nu even weer met beide voeten op de grond. De meeste managers doen niet aan wetenschap, die managen. In de Arbobalans 2016 onlangs door TNO gepubliceerd, lezen we dat ongeveer 44 op de 100 werknemers ervaart dat zij weinig autonomie op hun werk hebben. Dit aantal is gedurende een aantal jaren gelijk gebleven. De verhouding tussen autonomie en complexiteit van het werk is een belangrijke voorspeller van burn-out. Lage autonomie verhoogt de kans op stress en burn-out. Dit stelt ons voor een uitdaging die we op verschillende manier kunnen aangaan.

1) Dit is de meest gebruikelijke. Het geciteerde boek van Pink is hier een goed voorbeeld van. We confronteren managers met de, op wetenschappelijk onderzoek gesteunde, bewerkingen met betrekking tot autonomie. We dringen aan op zelfsturende teams, en geven de medewerkers een grote vrijheid tot handelen. Met meeslepende eendaagse seminars overtuigen we de managers, die sociaal wenselijk ja-knikken en mee klappen.

Of,

2) We accepteren de situatie zoals hij is, veel managers zijn helemaal niet van plan om meer autonomie te geven aan hun medewerkers. Dat doen zij, niet omdat ze slechte mensen zijn, maar omdat hun bazen dat van hun verwachten. Niet voor niets is de vertaling van het woord managers gewoon beheerser. Dat bekt alleen niet.

Ik vrees dat dit laatste scenario de hoogste waarschijnlijkheid heeft. Het eerste is een utopie en als je in zo’n organisatie werkt dan moet je diep dankbaar zijn, omdat je ontzettend veel geluk hebt gehad. Het is mij nooit gelukt en daarom ben ik voor mijzelf begonnen, dan heb ik in ieder geval voldoende autonomie. Wat betekent het nu als dit laatste scenario de ‘werkelijkheid’ goed beschrijft? In ieder geval is dat een ander leerpad dan medewerkers nu volgen. Hoewel het onzekerder is, heeft het een hogere zekerheid dat je jezelf boven de jouw opgelegde beperkingen tilt.

Nu, volgens het 1ste schenario, spreek je met je manager af welke stappen je gaat maken en welke projecten je daarvoor nodig hebt. Aan het eind van het jaar kijk je (soms een andere dan met wie je de afspraken maakte) de manager weer aan en in de meeste gevallen is het jaar anders verlopen dat jullie met elkaar hadden afgesproken. Het hele circus herhaalt zich weer. We werkelijkheid is taaier dan de droom.

Ik stel voor dat we de ontwikkeling van medewerkers anders gaan aanpakken. Niet meer het ideaal beeld over hoe leidinggeven er nu het beste uit zou moeten zien. Integendeel  we gaan de medewerkers leren om om te gaan met teleurstelling, politieke spelletjes, tegenvallende resultaten, druk van de manager en dergelijke tegenwerkende krachten. We moeten medewerkers weerbaar maken tegen irrealistische gestelde eisen. Mensen moeten leren te ondernemen, om te werken met wat en met wie er beschikbaar is. Met deze weerbaarheid eisen medewerkers hun zelfbeschikkingsrecht terug van de organisatie. Je krijgt geen autonomie maar je neemt het, dat moeten we de medewerkers van onze organisaties leren.