Maandelijks archief: januari 2019

De klant weet meestal niet wat hij straks wil

Geplaatst op door

Eén van de principes van Agile Werken luidt: “Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering tot concurrentievoordeel van de klant.” 

De oude school leerde ons dat wijzigingen iets waren die we moesten beheersen en bij voorkeur zo klein mogelijk moesten houden. We stelden een wijzigingsverzoek op, bepaalden de impact en dan moest de opdrachtgever, in overleg met de stuurgroep, een beslissing nemen. We werden gewaarschuwd voor het gevaar van scope creep, het stapsgewijs uitbreiden van de scope met grote uitloop en kostenoverschrijdingen als gevolg.

Uiteraard is dat laatste niet leuk omdat projecten daardoor uitlopen en meer kosten maken dan we in eerste instantie dachten. De oplossing was om voldoende tijd te nemen om de eisen en wensen vast te stellen. Immers als je tijd neemt om te weten wat je wilt, dan weet het ontwikkelteam wat zij moet bouwen. Als je dat doet dan ga je ervan uit dat wanneer je lang genoeg nadenkt dat je dan uiteindelijk weet wat je wilt.

Dat mijn beste lezer is een verkeerde veronderstelling. Aan het begin van elk ontwikkelproject is de hoeveelheid informatie minimaal. Je kunt daarom helemaal nog niet weten wat je straks wil. Dit vraagt een andere houding! Het is veel beter om er vanuit te gaan dat de klant niet weet wat hij wil, dat ook zo vroeg in een project niet kan weten, en op die wetenschap je project te in te richten.

De andere houding is precies wat we lezen in dit principe. Als een klant iets anders wil, dan heeft hij kennelijk nieuwe inzichten opgedaan. Dan is het onze taak, als Agile Leiders, de klant te helpen om deze nieuwe informatie te gebruiken waardoor deze succesvoller wordt. Het mooie aan raamwerken zoals SCRUM is dat dit hele wijzigingsproces leidend is geworden. Niet het plan, waar de werkelijkheid staat in het middelpunt van onze aandacht.

Voor wie ga je eigenlijk #agile werken?

Geplaatst op door

Cultuur is net een moeras met een bodem, je verzuipt er nog net niet in, maar als je eruit wil dan gaat dat niet eenvoudig. Waarom wil een organisatie eigenlijk Agile worden? Om hier een antwoord op te vinden moeten we de historie van de organisatie ontdekken. Want gedrag uit het verleden is een goede voorspeller van gedrag in de toekomst.

Het eerste principe van Agile werken is: Onze hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door het vroegtijdig en voortdurend leveren van waardevolle producten of diensten. Zelf zeg ik altijd dat je pas echt wendbaar bent als je doorlopend van waarde blijft voor de klanten die belangrijk voor je zijn. Ook wanneer hun behoeften veranderen. Dit is toch vooral een houding! Of zoals we in de Agile Gemeenschap zeggen een ‘mindset’.

Nu de geschiedenis van jouw organisatie. Want als je voornaamste reden om Agile te worden kostenbesparing is, of tijdig opleveren van projecten, dan gaat het niet werken. Je wordt Agile om er voor te zorgen dat klanten tevreden zijn en dat blijven. Je wordt Agile om te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Winst, dat zou een bijeffect kunnen zijn, maar zeker geen doel.

Hoe ben je in het verleden omgegaan met klanten. Stonden zij in het middelpunt, waren zij belangrijk? Of waren het de aandeelhouders. Is het antwoord daar ja op? In dat geval moet je nog eens een keertje goed nadenken of je nu wel of niet Agile wilt worden.

Hoe een plan een project om zeep helpt

Geplaatst op door

Enige tijd geleden ben ik met deze reeks blogs begonnen. Geïnspireerd door het boek ‘Embedding Technopolis’ van Haroon Sheik, die laat zien in hoeverre de geschiedenis een rol speelt in de wijze waarop samenlevingen met moderniteit omgaan. De historie, waarvan op een gegeven moment alleen nog maar de cultuur van over is, heeft daarop een veel grotere invloed dat je zou denken. Dat geldt ook organisaties die graag Agile willen worden.

Wanneer organisaties altijd processen, hulpmiddelen, allesomvattende documentatie en contractonderhandelingen hebben gezien als de voornaamste middelen om hun organisaties te bestuderen en projecten beheersbaar te houden, dan is de weg om Agile te worden nagenoeg onbegaanbaar. Het is niet onmogelijk, maar wel heel moeilijk en je zou jezelf de vraag moeten stellen of je een dergelijk herontwerp van de organisatie zou moeten ambiëren.

Hoe vaak hebben we niet horen zeggen dat Agile een mindset is in plaats van een methode. Het is de manier waarop we tegen de zaken aankijken, het is de cultuur van onze organisatie. Dit vraagt zo heb ik in de vorige blogs betoogd veel interactie tussen mensen, ondersteund door kwalitatieve software die samenwerkend totstand gekomen is. Zie hier de linkerkant van het manifesto, de randvoorwaarden voor Agile werken.

De laatste van de vier is: Inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Dit is vergelijkbaar met de Kopernicaanse revolutie in de wetenschap, waarin we in plaats van de aarde de zon in het centrum plaatsten. Zo ook met onze projecten, niet meer het plan, maar de actualiteit plaatsen we in het middelpunt. Het is namelijk zo dat wanneer je een complex project zeer diepgaand plant dat je veel moeilijker instaat bent om veranderingen op te merken wanneer zij zich voordoen.

Het plan is heilig en elk risico mitigeren we. Op zich is daar niets mis mee, maar er gaat altijd wel anders dan gepland. Als we steeds krampachtig vasthouden aan de juistheid van het plan dan blijft een heleboel informatie verborgen in de diepere lagen van de projectorganisatie. Waardoor het management besluiten neemt op basis van verkeerde veronderstellingen. Het plan en de rigiditeit waarmee de projectmanager zich daar aan houdt maakt het onmogelijk om verandering op te merken wanneer deze zich voordoet. Op die manier kan dit mooie plan juist de oorzaak zijn van dat wat het poogde te voorkomen.