Hoe senior management een #agile transitie om zeep helpt

De eerste belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle Agile Transitie lezen we in in het manifesto.

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools“, ik heb in een vorige blog al betoogd dat organisaties die zich in het verleden hebben beziggehouden met het implementeren van methoden, processen en tools op achterstand staan. Dit laatste is een belemmerende cultuureigenschap, die zich helaas moeilijk laat veranderen. Wat moet een organisatie dan wel doen en dan wil ik het nu met name hebben over de rol van het senior management. #Agile is niet een einddoel, het is een weg. Eigenlijk zou het een werkwoord moeten zijn, zoiets van Agileren, daar zit dan meteen ook het woordje leren in.

Ontwikkel een strategie samen met je medewerkers

Elke organisatie heeft een missie en een visie over wat zij wil bereiken. Dit is primair een taak voor het senior management. Daar heb je geen externe consultants voor nodig (maar je mag mij natuurlijk best inhuren ;-). De CEO denkt na over de waarde die zijn organisatie moet hebben voor alle belangrijke stakeholders. Dus niet alleen de aandeelhouders! De financiële winst van een Agile organisatie is, hoe vreemd het ook klinkt, een bijproduct. Als je waarde levert dan willen klanten ervoor betalen, en als zij dat doen en je werkt Lean, dan blijft er zeker een marge over voor de eigenaars van de organisatie.

Uiteraard in overleg met het overige senior management. Missies en visies worden ontdekt in onderlinge interactie. Om dit in de cultuur in te bedden zal dit al op directieniveau moeten beginnen. Dat is ook veel goedkoper dan een duur cultuurveranderingstraject, waarvan we zo langzamerhand weten dat het merendeel daarvan maar een kleine kans van slagen heeft. Als je ‘onderlinge interactie’ in de cultuur wilt hebben, dan is de slimste manier daarvoor, om gewoon te beginnen. De verschillende senior managers hebben hun voelsprieten uit staan bij de verschillende belanghebbenden. Door met elkaar van gedachten te wisselen kunnen ze tot een gezamenlijke missie en visie komen. De CEO kan dit proces begeleiden door direct in zijn rol van dienend leider te stappen.

Tussen missie en visie is er een streven. Datgene waar we nu mee aan de slag gaan. Hoe? Hetzelfde antwoord! Door onderlinge interactie met de medewerkers. Ik heb het al eerder gezegd, als alle kennis en wijsheid niet aanwezig is in de organisatie, heb je een probleem dat het inhuren van consultants niet gaat oplossen. Maar in de meeste gevallen zijn de juiste mensen er al. Het senior management moet nu heel goed luisteren naar wat de medewerkers te vertellen hebben. Elk bezwaar, zorg of bedenking is informatie die je gebruikt om de organisatiestrategie te ontwikkelen. In dat proces ontwikkel je naast een strategie, ook nog de cultuurwaarde “Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools‘. De eerste stappen heb je dan gezet naar een Agile Organisatie.

De echte reden waarom #agile transities meestal mislukken

Ja je leest het echt goed, ik durf te stellen dat de meeste Agile transities mislukken. Het grappige daaraan is dat het merendeel van de organisaties dat niet eens in de gaten heeft en zeker niet zal toegeven. In mijn vorige blog heb ik laten zien hoe zeer de geschiedenis van een organisatie de omstandigheden schept of een Agile transformatie kans van slagen heeft. In deze en de volgende ga ik de verschillende Agile waarden en principes af om dit verder te onderzoeken.

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools

Dit is de eerste van van de vier van het manifest. Een Agile transitie werkt alleen wanneer de cultuur van een organisatie mensen en hun interactie boven processen en tools plaatst. Besef, dat dit een voorwaarde is voor en niet een gevolg van een Agile transitie. Wil je effectief gebruik kunnen maken van SCRUM of Kanban en één van de vele schalingsraamwerken, dan moet je een cultuur hebben waarin we mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools plaatsen. Dit is een waarschuwing voor elke organisatie die, voor Agile, bezig was met projectmanagementprocessen en de daarbij behorende ondersteunende tools. Dit soort organisaties hebben een lage waarschijnlijk dat een echte Agile transitie lukt.

Gelukkig bestaat er zoiets als cognitieve dissonantie waardoor de verantwoordelijken de werkelijkheid toch nog een positief verhaal weten te geven. Zo hoorde ik iemand van de rechtspraak onlangs heel trots zeggen dat het debacle niet 220 miljoen was geweest maar slechts 40 miljoen. Hoe krijg je het over je lippen. De menselijke soort is uitermate slecht in toegeven dat ze er naast zaten. Helemaal wanneer het een manager of consultant betreft. Maar wat moet je dan? Hoe zorg je ervoor dat je een organisatie krijgt die snel reageert wanneer de werkelijkheid anders is dan verwacht? Wel dat is heel simpel.

Het begint bij respect voor mensen! Ik bedoel daarmee niet dat je alle gevoeligheden uit de weg gaat, integendeel, ik heb veel respect voor mensen, maar kan ze soms zeer ondiplomatiek van repliek dienen. Wie de bal kaatst kan hem terug verwachten. Wat ik bedoel is de relatie tussen manager en medewerker. Die moet er een van respect zijn. De meeste managers die ik ken en gekend heb, luisteren heel slecht.

Beste manager alle kennis en wijsheid die je nodig hebt, is reeds in de organisatie aanwezig. Als dat niet zo zou zijn heb je een heel ander probleem. Je hebt geen trainer of consultant nodig (ik ben beiden) voor een Agile transitie. Vraag het aan je mensen, wat je moet doen om sneller te kunnen reageren op je klanten. Laat je verrassen! Ga de interactie aan !! Hoe? Dat vertel ik in de volgende blog.

Waarom grote #agile transities vaak mislukken

Haroon Sheikh legt in ‘Embedding Technopolis’ de sterke rol van de traditie (cultuur) uit en hoe bepalend deze is voor de mate waarin een samenleving in staat de moderniteit tot haar voordeel te benutten. Traditie versterkt of vertraagt het succes van een samenleving. In ‘Organizational Culture and leadership’ laat Edgar Schein ons het effect zien van de geschiedenis van een organisatie op haar cultuur. Je kunt geen cultuur veranderen als je niet eerst de historie begrijpt. De weg die een organisatie van het verleden heeft afgelegd om in het heden te komen, speelt nog steeds een grote rol. Laat ik het nog sterker zeggen, als je de geschiedenis niet mee hebt, dan kan je het wel vergeten. Machiavelli geeft de machthebbers van zijn tijd de wijsheid dat sommige volken zo verrot zijn dat er niets mee te beginnen valt.

Twee jaar geleden vroeg ik iemand die nauw betrokken was bij de big-bang-naar-agile transitie van een grote bank hoever ze nu waren sinds ze zes jaar daarvoor helemaal Agile waren gegaan. Hij antwoordde: “Aan het begin.” De big-bang was kennelijk niet zo eenvoudig als dat een aantal managementromans over Agile ons doen geloven. Wat jammer is, want ik vind de Agile Mindset zoveel beter als de ‘traditionele’ manier. Positief aan deze constatering is, dat kennelijk het ‘stap-voor-stap’ adagium, of kaizen zo je wilt, kennelijk onvermijdelijk is. Cultuur is als een moeras met een bodem, je wordt er weliswaar niet in weggezogen, maar eruit kom je ook niet zo simpel.

Het heeft geen zin om een raamwerk te implementeren als je niet eerst kijkt hoe het vroeger met methoden om ging. Ik vermoed die organisaties die heel strak leunden op PRINCE2 en MSP, niet eenvoudig deze transitie zullen maken, de kans is groot dat ze met SAFe de bestaande cultuur in standhouden en eigenlijk nooit echt Agile zullen worden. Of er nu wel of niet een topmanagementbeslissing wordt genomen, in elke transitie blijft de historie een onuitwisbare invloed uitoefenen. De kans is zeer wel aanwezig dat de cultuur het gewoon onmogelijk maakt om over te gaan naar Agile. Toen ik op deze argumentatie kwam, ben ik gaan nadenken over wat in de cultuur van een organisatie aanwezig moet zijn wil Agile een verbetering voor hun zijn. Dat is waar ik het in de volgende blogs over ga hebben. Ik zal het Agile Manifesto en de principes gebruiken om uitgangspunten te formuleren, die aangeven of een organisatie READY is.