De eerste vraag die ik moet beantwoorden is wat bedoelen we precies met leiderschap. Daarna kunnen we een poging doen om een antwoord te vinden op een tweede vraag of het te trainen is. Als voorlopig antwoord zou ik zeggen: In zekere mate, maar niet zo veel als de aanbieders van trainingen in leiderschap je doen geloven.

Persoonlijk leiderschap

Er is persoonlijk leiderschap, dat is te leren maar alleen als je dat zelf wilt en een beetje geluk hebt. Persoonlijk leiderschap betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor de loop van je eigen daden en je wilskracht traint. Persoonlijk leiderschap is een noodzaak om succesvol in je leven te worden. Toch is er een heleboel waar je zelf geen controle over hebt. Hoe is je jeugd geweest, met welke genenpool ben je geboren? Allemaal aspecten die je mogelijkheden geven dan wel beperken. Naarmate ik meer ervaring kreeg, en zag hoe sommigen van mijn studiegenoten geluk en andere domme pech hadden, kwam ik tot de conclusie dat voor het overgrote gedeelte het kans en toeval zijn die je maken wie je bent. Wat niet wil zeggen dat je niet zelf de impact van pech en geluk kunt versterken. Je kunt een bepaalde situatie altijd verergeren als je verkeerde keuzes maakt.

Kan ik persoonlijk leiderschap leren? Het kan, ik wil, doch slechts beperkt. Die wetenschap zou je mild moeten maken naar hen die dat niet lukt.

Publiek leiderschap

Naast persoonlijk leiderschap is er leiderschap geven aan mensen, ook dat is te leren maar alleen als je er behoefte aan hebt en als je heel veel geluk hebt. Ten opzichte van persoonlijk is er een belangrijk verschil: het is niet noodzakelijk. Er zijn minder leiders dan volgers nodig en als je een carriere in leiderschap voor ogen hebt, moet je je afvragen hoe groot je behoefte is om leiding te geven. Want in de weg ‘omhoog’ zijn er minder plaatsen te vergeven.

Publiek leiderschap is een behoefte die mensen voelen om meer dan gemiddeld een verschil te maken, of enkel en alleen om meer macht over andere te hebben. De mensen die het verschil willen maken zijn ook niet altijd de meest prettige mensen in de omgang, lees maar eens een paar biografieën van bekende ‘verschilmakers’.  Macht werkt therapeutisch tegen angst, ik heb me wel eens laten vertellen dat topmanagers wat minder empathie hebben dan doorsnee mensen. In elk boek, film of onderzoek komen managers er meestal niet zo positief uit. Toch zijn ze  nodig en de vraag is hoe komen ze op hun positie terecht.

Voor een belangrijk deel is dit geluk, gewoon geluk. Als je eerste klus succesvol was, krijg je een goede pers en dat ‘halo-effect’ zorgt ervoor dat men je daarna op een andere manier benadert. Wanneer mensen denken dat je succesvol bent, dan word je ook succesvoller dan wanneer men het tegenovergestelde denkt.

Is het te trainen?

Ik heb een alternatief voor elk leiderschapsprogramma, voor elke organisatie die leiderschap in haar medewerkers en bij haar managers wil bereiken. Spaar je opleidingsbudget uit en begin met al je mensen op een positieve manier te benaderen. Creër een positieve halo bij iedereen in wie je een leider wilt zien. Dit is iets wat boven in de organisatie moet beginnen. De CEO bij de andere CXX. De CXX bij hun managers, de hele weg naar de werkvloer. Kijk dan wat er gebeurt.

Coachend leidinggeven

Ik sprak met een projectmanager over de stijl van leidinggeven die ze in een bepaalde situatie toepaste. Meestal was dat in volle vertrouwen de verantwoordelijkheid delegeren en aan de specialist overlaten. Een coachende stijl van leidinggeven, aanwezig zijn wanneer nodig, op de achtergrond wanneer de medewerker bezig was. Geen direct toezicht.

Je zou zo zeggen de ideale manager. Toch bleek de stijl niet altijd effectief, er waren mensen waar dit niet werkte. Medewerkers die directe of directieve leiding wilden hebben. Waar coaching niet werkt, waar men niet vanzelf groeide in zelfstandigheid enkel en alleen omdat men daar gewoonweg geen behoefte aan had.

Ik vroeg me af “kan dit waar zijn”, is het mogelijk dat er mensen zijn die naar hun werk gaan en gewoon hun tijd uitzitten?  Zou het mogelijk zijn dat het creëren van een omgeving waar mensen kunnen excelleren niet voldoende is? Zou het waar zijn dan ik ten onrechte denk dat de meeste mensen zich wel willen ontwikkelen. Zouden er echt mensen niet meer ‘te repareren’ zijn?

Eerste reflectie

Het opschrijven van de uitdrukking ‘te repareren‘ gaat uit van een wereldbeeld waarin ‘niet willen leren‘, ‘geen verantwoordelijkheid willen nemen‘ betekenen dat er iets stuk is. Ik kan dan op zoek gaan naar de cultuur binnen organisaties die het initiatief van mensen heeft vernietigd door verkeerd management. In dat geval leg ik de schuld bij de managers en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid om dit te veranderen. Ook kan ik kijken naar de mensen zelf  en ze wijzen op de verantwoordelijkheid die ze hebben om zich professioneel te ontwikkelen, omdat dit een onderdeel van de mensenlijke natuur is en dat ze daarvan zijn losgeraakt.

Beiden heb ik gedaan en beiden hebben slechts in beperkte mate een oplossing gebracht. Onbevredigend dus.

Tweede reflectie

Als ik nu observatie en oordeel van elkaar loskoppel, dan constateer ik dat er inderdaad mensen zijn voor wie het werk voldoende is. Die kennelijk geen behoefte hebben om verder te gaan dan hun directe taakomschrijving. Die instructie verwachten van hun manager, niet meer, maar zeker ook niet minder. Omdat ik het oordeel uitstel, kan ik ook niet meer zeggen dat ze zich zouden moeten ontwikkelen. Ik kan ze niet dwingen een cursus te volgen, het is wat het is en beter zal het niet worden.

Derde reflectie

Als dit zo is, dan denk ik overigens wel, dat we iets aan het ontslagrecht in Nederland moeten doen. Want directief leidinggeven heeft meerdere kanten.