Cultuur is net een moeras met een bodem, je verzuipt er nog net niet in, maar als je eruit wil dan gaat dat niet eenvoudig. Waarom wil een organisatie eigenlijk Agile worden? Om hier een antwoord op te vinden moeten we de historie van de organisatie ontdekken. Want gedrag uit het verleden is een goede voorspeller van gedrag in de toekomst.

Het eerste principe van Agile werken is: Onze hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door het vroegtijdig en voortdurend leveren van waardevolle producten of diensten. Zelf zeg ik altijd dat je pas echt wendbaar bent als je doorlopend van waarde blijft voor de klanten die belangrijk voor je zijn. Ook wanneer hun behoeften veranderen. Dit is toch vooral een houding! Of zoals we in de Agile Gemeenschap zeggen een ‘mindset’.

Nu de geschiedenis van jouw organisatie. Want als je voornaamste reden om Agile te worden kostenbesparing is, of tijdig opleveren van projecten, dan gaat het niet werken. Je wordt Agile om er voor te zorgen dat klanten tevreden zijn en dat blijven. Je wordt Agile om te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Winst, dat zou een bijeffect kunnen zijn, maar zeker geen doel.

Hoe ben je in het verleden omgegaan met klanten. Stonden zij in het middelpunt, waren zij belangrijk? Of waren het de aandeelhouders. Is het antwoord daar ja op? In dat geval moet je nog eens een keertje goed nadenken of je nu wel of niet Agile wilt worden.

Enige tijd geleden ben ik met deze reeks blogs begonnen. Geïnspireerd door het boek ‘Embedding Technopolis’ van Haroon Sheik, die laat zien in hoeverre de geschiedenis een rol speelt in de wijze waarop samenlevingen met moderniteit omgaan. De historie, waarvan op een gegeven moment alleen nog maar de cultuur van over is, heeft daarop een veel grotere invloed dat je zou denken. Dat geldt ook organisaties die graag Agile willen worden.

Wanneer organisaties altijd processen, hulpmiddelen, allesomvattende documentatie en contractonderhandelingen hebben gezien als de voornaamste middelen om hun organisaties te bestuderen en projecten beheersbaar te houden, dan is de weg om Agile te worden nagenoeg onbegaanbaar. Het is niet onmogelijk, maar wel heel moeilijk en je zou jezelf de vraag moeten stellen of je een dergelijk herontwerp van de organisatie zou moeten ambiëren.

Hoe vaak hebben we niet horen zeggen dat Agile een mindset is in plaats van een methode. Het is de manier waarop we tegen de zaken aankijken, het is de cultuur van onze organisatie. Dit vraagt zo heb ik in de vorige blogs betoogd veel interactie tussen mensen, ondersteund door kwalitatieve software die samenwerkend totstand gekomen is. Zie hier de linkerkant van het manifesto, de randvoorwaarden voor Agile werken.

De laatste van de vier is: Inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Dit is vergelijkbaar met de Kopernicaanse revolutie in de wetenschap, waarin we in plaats van de aarde de zon in het centrum plaatsten. Zo ook met onze projecten, niet meer het plan, maar de actualiteit plaatsen we in het middelpunt. Het is namelijk zo dat wanneer je een complex project zeer diepgaand plant dat je veel moeilijker instaat bent om veranderingen op te merken wanneer zij zich voordoen.

Het plan is heilig en elk risico mitigeren we. Op zich is daar niets mis mee, maar er gaat altijd wel anders dan gepland. Als we steeds krampachtig vasthouden aan de juistheid van het plan dan blijft een heleboel informatie verborgen in de diepere lagen van de projectorganisatie. Waardoor het management besluiten neemt op basis van verkeerde veronderstellingen. Het plan en de rigiditeit waarmee de projectmanager zich daar aan houdt maakt het onmogelijk om verandering op te merken wanneer deze zich voordoet. Op die manier kan dit mooie plan juist de oorzaak zijn van dat wat het poogde te voorkomen.

Elke Agile onderneming van enige omvang krijgt te maken met klanten en leveranciers. Het kan zijn dat jij de klant bent of mischien de leverancier. Dat kan zowel intern als extern zijn. Voor mijn argument maakt het niet veel uit. Het spreekt voor zich dat er een gezamenlijk beeld moet zijn over welke oplossing we gaan maken. De wijze waarop dat beeld tot stand komt is randvoorwaardelijk voor de mate van business agility die kan ontstaan.

De derde regel van het manifest luidt: Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen. 

Wanneer klant en leverancier tijdens de onderhandelingen de onderlinge verplichtingen heel gedetailleerd vastleggen dan halen ze alle flexibiliteit uit de samenwerking. Dat maakt het hele systeem een stuk minder wendbaar. Zolang goed voorspelbaar is wat we nodig hebben kan dit geen kwaad, maar zoals we weten komt het heel vaak voor dat we dit bij aanvang helemaal nog niet weten. Hoe groter de neiging is om alles vooraf vast te leggen des te minder vertrouwen er is en zonder vertrouwen zal het moeilijk zijn wendbaar te zijn. Op die manier helpen de contractonderhandelingen de agility om zeep.

Wat dan? Zelf ben ik gecharmeerd van de Harvard Method (Mutual Gains). Waarin we eerst kijken naar de verschillende belangen die de partijen hebben. Besef goed dat agility over de hele keten gaat. Jouw agility is direct gekoppeld aan dat van de hele waardeketen. Je moet dan kijken naar de uitgebreide keten, dus ook alle onderaannemers, op elk niveau moet er een zekere mate van agility zijn. Dit vraagt om een sterke visie en veel leiderschap en het nodige geduld.

Die organisaties die in staat zijn om een onderdeel te worden van een dergelijke uitgebreide waardeketen zullen de toekomst voor zichzelf verzekeren.