Categorie archieven: English

All my English blogs

Letter 2: Do not expect it from someone else

Geplaatst op door

This is the English translation of my Dutch newsletter on my LinkedIn profile.

My previous letter was obviously not what you were waiting for, it was an announcement for a series in which I share with you my thoughts on why project management is still not working.

The thought I want to elaborate now is related to an experience I had years ago when I was in Egypt telling a group of project managers about PRINCE2. There was a time when I considered giving training in it and, to my ‘shame’, I have to admit that I once memorised all the processes. Something that is of no use, of course, but does say something about how this kind of certification tempts people to memorise pointless things. I have my own thoughts on this, which I will undoubtedly explain in one of the next letters. But lets return to my experience in Cairo.

I explained to my Egyptian friends what the role of the principal should be according to this method. They looked at me in amazement and said: “But that is exactly what the project manager should do!” That was spot on and they were absolutely right. It is, of course, important to make tasks and responsibilities clear and understandable; nobody can be against that. But that is project specific. The problem with PRINCE2 is that the responsibilities consist of a long list of ‘bullets’. Do you think a principal is going to read the role description in the manual? I am sure they will not. After a one-day course for clients, they have forgotten about it after a few days. What were you trying to achieve?

What has happened in the past decades? Masses of junior project managers and students from business schools have heard from trainers, who often never managed a decent project themselves, what the responsibilities of the various roles on a project are. They take it for granted because they have insufficient experience to judge its value. Then, when they enter the day-to-day practice, they expect others to take their roles according to the manual. As a result, an entire generation of professionals has grown up waiting for someone else to do it.

That my dear reader is one of the reasons why project management does not work. Tasks and responsibilities are renegotiated time and again. Sometimes very explicitly, but most of the time we negotiate our way out. What does this mean for project managers? The answer is simple, although not easy: when something needs to be arranged, you arrange it. Do not point the finger or wait for someone else, but take up the gauntlet yourself. Do not complain about poor principalship or inadequate management support, but arrange things yourself.

Is that everything? No, it is not all, because if it were all I would have written a book or a white paper about it. What I haven’ttalked about at all is the maturity of an industry, an even bigger cause of why project management still doesn’twork. I also have yet to talk about the destructive triads, the short-sighted self-interest, the institutionalised polder and much more. But these are cliff-hangers for future editions.

For now, the central message I give you is that you should not wait for someone else. On the contrary: arrange what needs to be arranged, because that is project management!

Leidinggeven aan zelfsturende teams

Geplaatst op door

De populariteit van zelfsturende teams is voor een deel te danken aan managers die geen flauw idee hebben wat het betekent om leiding te geven. Een goed Nederlands woord voor manager is beheerder of beheerser. Iemand die op de winkel let en er voor zorgt dat de eigenaar deze terugkrijgt zonder dat er iets veranderd is. Als je al wat langer werkzaam bent in organisaties ken je ze vast wel. De managers die de ene na de andere reorganisatie meemaken, van de ene afdeling naar de andere afdeling hoppen. De echte overlever, die al lang niet meer begrijpt wat zijn of haar mensen doen. Door trouw het beleid door de hogere managementlagen uit te rollen mogen ze blijven.

Het is dit type dat eigenlijk geen echte toegevoegde waarde heeft. Ondanks deze managers genereert het team waarde voor de organisatie. Trouw wonen de leden de afdelingsbijeenkomsten bij en luisteren ze naar wat de baas te zeggen heeft. Aan het eind van de vergadering zuchten ze en een enkeling zegt cynisch: “Zo dan kan ik nu weer aan het werk.” Als je het op de keper beschouwt, is hier al sprake is van een zelfsturende team. Maar wel een die niet meer in contact is met de strategie van de organisatie. De manager is daar vaak eerder een blokkade dan iemand die een omgeving schept waarin mensen kunnen excelleren. Natuurlijk zijn niet alle managers zo. Om mijn punt te maken heb ik het bewust wat overdreven.

Wat moet je nu als manager doen om ervoor te zorgen dat je een zelfsturend team krijgt? Het antwoord is simpel, de uitvoering is een uitdaging, het resultaat is het na te streven ideaal. Het heeft allemaal te maken met de manier waarop je tegen je rol als manager aankijkt. Is het macht? Is het de drang om resultaten te behalen? Of, is het je passie om een omgeving te scheppen waarin mensen kunnen excelleren? Dat laatste zou jouw ‘mindset’ moeten zijn.

Het eerste managementboek dat ik in mijn leven las, zei: “Een manager is iemand die andere mensen dingen laat doen!” Dat raakte me, want dat betekent dat je het als manager niet druk kunt hebben met een operationele zaken. Al snel realiseerde ik me dat dit niet makkelijk is. Ik zal het maar eerlijk bekennen, mijn eerste rol als lijnmanager was een faliekante mislukking. Ik dacht de club wel even te leiden, dat werd ook van mij verwacht. Vergeet het maar, men weigerde na een tijdje onder mij te werken. Uitermate traumatiserend! Natuurlijk lag dit niet aan mij alleen, de mensen in mijn afdeling waren beschadigd waardoor voornamelijk het kwade in hen naar boven kwam. Het team werd ontbonden en ik mocht het opnieuw proberen. Tot mijn vreugde is het merendeel van het team goed terechtgekomen.

Dat is overigens niet de enige keer dat ik blunderde met leidinggeven. Nu weet ik dat falen gelijk staat aan leren. Ik ben gaan inzien dat succesvolle leiders situaties scheppen waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Dat vertrouwen in mensen een keuze is, die ze niet hoeven te verdienen. Ik kies er als leidinggevende voor om de mensen in mijn kring te vertrouwen. Ze kunnen dat vertrouwen verliezen wanneer zij niet leren van hun falen, maar dat is iets wat sporadisch voorkomt. Deze paradigma verschuiving heeft er een aantal keren toe geleid dat we het ideaal van zelfsturing bereikten. Sommige van mijn collega’s zullen nog steeds zeggen dat dat de mooiste tijd in hun werkbare leven is geweest. Een opmerking die mij met diepe dankbaarheid vervult.

Autonomie als ingrediënt van zelfsturing

Geplaatst op door

Er zijn nog al wat mensen die autonomie verwarren met doen waar zij zin in hebben. Autonomie is niet hetzelfde als extreem individualisme. Laten we eerlijk zijn, als iedereen zou doen waar hij zin in heeft dan zou de wereld niet functioneren. Het zou een nare omgeving om in te leven zijn. Veel mensen die in een individualistische samenleving zijn opgegroeid, realiseren zich dat onvoldoende.

Autonomie betekent ook dat je soms besluit om je consent te geven aan iets wat niet direct jouw idee zou zijn. Voor de een is dat moeilijker dan voor de ander. Zelf vind ik dit een uitdaging, want mijn instinct zegt me om toch vooral voor mijn eigen belang te gaan. Helemaal wanneer dit dicht bij mijn passie ligt.

Mijn passie is het overdragen van kennis. Ik praat graag over wat ik weet. Daarom ben ook trainer geworden. Maar zit de wereld te wachten op alle kennis die ik heb vergaard? In een blog, podcast of video is het simpel, als je er geen zin meer in hebt surf je weg. Maar wanneer je tegenover mij zit, dan is het wat anders. Bij mijn klanten is het duidelijk, die betalen ervoor en verwachten dat ik wat te zeggen heb. Maar het is anders bij familie, vrienden en kennissen, die zitten niet altijd te wachten op mijn colleges. Een passie is mooi, maar kan belemmerend zijn bij anderen.

Als we dit vertalen naar teams betekent het eigenlijk dat daar het groepsbelang voorop moet staan. Ook hier hebben we weer te maken met het kwade in de mensen. Want met elkaar ontstaat het gevaar van groepsdruk zodat je je niet meer vrij voelt. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar wanneer de autonomie van het individu in gevaar komt stokt de zelfsturing. Een waardevolle bijdrage zou dan kunnen zijn dat je de spanning die je ervaart tussen de druk van de groep en jouw autonomie met de groep ter sprake brengt.

Een zekere, maar niet volledige, mate van autonomie voor de teamleden is een van de sleutelingrediënten van het recept dat uiteindelijk tot zelfsturing kan leiden. We zoeken niet de consensus, maar wel consent. Daarmee bedoelen we dat we ergens mee instemmen wanneer we geen goed beargumenteerd bezwaar hebben. Goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen. Bij elk voorstel stellen we de vraag wie hier bezwaren tegen heeft. Elk bezwaar is een geschenk waarmee we ons besluit verder kunnen verbeteren. Het zal nooit helemaal lukken maar wanneer jij anderen in het team steunt, zal je daarvoor worden beloond. Men oogst wat ooit gezaaid is.

Het lijkt beangstigend om het groepsbelang boven dat van jezelf te stellen. Het is alsof er dan geen plaats meer is voor jou als individu. Ook als je niet het groepsbelang boven dat van jezelf plaatst, zal de groep uiteindelijk de strijd winnen. Het is nu eenmaal zo dat men de deviant altijd probeert te overtuigen en, als dat niet lukt, te negeren of uit de groep te pesten. Zo is het altijd gegaan en dat zal ook de meeste van ons overkomen wanneer we ons niet aanpassen. Maar er is meer.

Een zelfsturende team is autonoom en dat lukt alleen met mensen die zelf ook autonoom zijn. Mits, zij in verbondenheid met elkaar samenwerken. Dat laatste, die verbondenheid, is het onderwerp van een volgende blog.