We leiden iemands houding af aan het gedrag dat het teamlid vertoont. De echte reden, de houding, voor dat gedrag weten we nooit precies. Het gevaar dat je een verkeerde inschatting maakt en deze dan ook uitspreekt kan de relatie ernstig onder druk zetten. Stel je voor dat je denkt dat iemand ongeïnteresseerd is, terwijl die persoon een ziek kind heeft en daardoor slecht slaapt en de aandacht er maar moeilijk bij kan houden. Je kunt iemand dan diep kwetsen. Daarbij krijg je ook nog te maken met het feit dat we over het algemeen strenger voor anderen zijn dan voor ons zelf (voor de liefhebbers, dit is de fundamentele attributiefout).

Het is veel effectiever om elkaar op gedrag aan te spreken, maar dan wel vanuit onszelf. Ga maar na, niemand vindt het leuk om aangesproken te worden. Kortom enige voorzichtigheid is dan wel geboden. Ik leg uit wat ik bedoel met vanuit onszelf aanspreken. Je hebt daar behoefte aan wanneer gedrag van een ander je verhindert jouw werk goed uit te voeren. Je ervaart een zekere spanning. We zeggen wel eens ‘navigeer vanuit de spanning’. Benoem dit in het gesprek, kijk de ander recht in de ogen en zeg wat je nodig hebt.

Maak jouw probleem niet dat van een ander. Mensen op een veroordelende manier aanspreken op hun gedrag werk demotiverend. In het geval van de ‘ongeïnteresseerde’ collega zeg je: “Ik heb zojuist een voorstel gedaan voor een mogelijke oplossing, ik kan niet goed peilen wat jouw mening daarover is. Heb je bezwaren? Vertel me dit, dan kan ik een en ander aanpassen.” Ga daarna het gesprek aan. Op deze manier val je niemand aan, maar geef je duidelijk aan wat jouw behoefte is.

Wanneer we het over motiverend aanspreken hebben, nog even dit. Mensen hebben drie basisbehoeften. Dit zijn verbondenheid, competentie en autonomie. Ik noem ze bewust in deze volgorde omdat samenwerking alleen dan optimaal is wanneer er allereerst een zekere verbondenheid is. Het feit dat men een bouwteamovereenkomst met elkaar gesloten heeft is een teken dat er als sprake is van enige mate van verbondenheid of althans de wens daartoe.

De overige twee basisbehoeften hebben sterk te maken met hoe een individueel lid zich voelt. Wanneer het bouwteam haar belofte waarmaakt dan zal een belangrijk deel van de behoefte aan competentie bijna als vanzelf worden bevredigd. We hebben toch maar als team iets goed neer gezet! Binnen die samenwerking moeten mensen wel een zekere mate van autonomie hebben. Ook dit kan weer in teamverband plaatsvinden. De opdrachtgever moet zich niet al te sterk sturend opstellen en zich bemoeien met de wijze waarop het team werkt. Maak duidelijk wat het bouwteamdoel is. Stuur alleen dan bij wanneer er een spanning dreigt te ontstaan tussen doel en wijze van uitvoering.

De leidinggevenden van alle betrokken partijen zijn verantwoordelijk voor omstandigheden waarin de specialisten hun werk kunnen doen. Dat geldt in algemene zin, maar in het bijzonder ook voor bouwteams.

Elk lid van een bouwteam is gericht op en werkt aan een goede samenwerking in het team (mijn parafrase van 5.3 B DG2020 van het platform Duurzaam Gebouwd). In dit onderdeel van de modelovereenkomst zien we weer zowel de houding (gericht op) als het gedrag (werkt aan) naar voren komen. Hoe werkt dit nu in de praktijk? Wat stimuleert nu wel de goede samenwerking en wat niet?

Het eerste wat ik hierover wil zeggen is dat samenwerking nooit het doel is, het is slechts een middel! We zitten niet in een bouwteam om goed samen te werken. We werken samen om het projectdoel te realiseren en we denken dat de bouwteamovereenkomst een belangrijke (juridische) succesfactor is om projectdoelen te realiseren. De valkuil waar we in kunnen lopen is dat we ons te veel gaan concentreren op de samenwerking. Het is niet de bedoeling dat bouwteambijeenkomsten het karakter van ‘relatietherapie’ krijgen. Onlangs zei iemand tegen me: “Hé John, we zijn dat in de bouw niet zo gewend.” Praten over de zachte aspecten past niet zo goed binnen de bouw. Bij elke verandering die je wilt realiseren, heb je te maken met de aanwezige cultuur.

Veel beter is het om mensen aan te spreken op hun gezonde verstand. Want de meeste van ons weten heel goed wat het is om samen te werken. Zij doen dat namelijk elke dag al in hun privéleven. Een belangrijke stelregel die ik altijd hanteer is dat wat in de privésfeer niet werkt werkt op de zaak ook niet!. Elk teamlid heeft zo zijn ervaring in het samenwerken met andere mensen en weet daarom wat wel en wat niet werkt. Een goede vraag tijdens een Project Start Up kan zijn: Denk eens aan een situatie (privé dan wel zakelijk) waarin je goed hebt samengewerkt. Hoe zag dat er uit en waarom werkte dat? Leg dan uit dat je dit doet omdat je wil dat alle wijsheid in het team gebruikt wordt om naast een goed projectresultaat ook nog een leuke tijd met elkaar te hebben.

Door voorzichtig te beginnen komt er een gesprek aan de gang dat je op zo’n natuurlijk mogelijke manier aan de gang moet houden. Denk even na, waar voer je de meeste gesprekken in de privésfeer? Juist, aan tafel, tijdens de koffie of in de kroeg. Dus ook in het bouwteam tijdens de pauzes en soms een keer met elkaar ergens een hapje eten en drinken. De rol van leidinggevenden moet je hier dan niet in onderschatten. Wanneer de verantwoordelijken van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer tijdens de pauzes het goede voorbeeld geven dan komt zo’n gesprek over de samenwerking vanzelf op gang.

Een dergelijke aanpak zal je versteld doen staan. De volgende keer ga ik wat dieper in op hoe je mensen op hun gedrag aanspreekt.

Elk lid van een bouwteam laat in houding en gedrag zien dat hij flexibel, proactief en transparant handelt. We lezen dit in de nieuwe modelovereenkomst (DG 2020) voor bouwteams van het platform Duurzaam Gebouwd. Dit is de droom van elke projectmanager. In deze blog wil ik nadenken over wat dit dan tijdens de bouwteamfase betekent. Want zeggen dat je flexibel, proactief en transparant moet handelen klinkt mooi, maar hoe doe je dat dan? Ik zal ook wat dieper in gaan op de houding die je jezelf moet aanmeten om überhaupt flexibel, proactief en transparant te zijn.

Je kunt alleen dan flexibel zijn, wanneer je jezelf iets minder serieus neemt. Twijfel eens aan je eigen standpunten en realiseer je dat wanneer je in een team met vijf mensen zit, vier anderen het bij elkaar beter weten dan jij in je eentje. Neem jezelf voor dat de meningen van de andere teamleden jouw mening kunnen verrijken. Dit is een keuze!

Proactief handelen betekent dat je de bereidheid hebt om tot actie over te gaan wanneer dingen niet zo lopen als je bij aanvang van de fase verwachtte. Het gaat hier om de spanning die je ervaart tussen hoe het ontwerp zich ontwikkelt en de belangen van jezelf of van een van de andere leden in het team. Bereidheid is dus net als flexibiliteit een keuze! Doordat je enige spanning ervaart, heb je de neiging om deze te onderdrukken, je wilt verder en denkt dat we er straks in de realisatiefase wel uitkomen. Maar dat is nu net niet de bedoeling. Mijn stelling is daarom: Beter nu een klein probleem, dan straks een groot!

Proactief en transparant zijn twee handen op een buik. De een heeft geen zin zonder de ander. Leg de spanning daarom snel op tafel, leg helder uit wat jouw bezwaren zijn, luister naar die van de andere leden en zoek een oplossing. Denk eraan dat wanneer anderen het niet met je eens zijn dit vaak komt omdat ze denken dat hun eigen belangen in het geding zijn. Daar moet je over praten. Hoe transparanter de partijen zijn, hoe meer informatie er op tafel ligt waardoor de kans op een oplossing vele malen groter wordt.

Dat er meer informatie en daarmee mogelijke oplossingsrichtingen op tafel komen te liggen, betekent dat jezelf open moet stellen – en dat is ook weer een keuze – voor andere oplossingen. Het gaat er niet om dat jouw ego-behoeften vervuld worden, het gaat erom dat het team met een goed ontwerp voor de realisatie van het projectkomt. Succes is daarom ook iets wat je met elkaar deelt.