Houding en gedrag opnemen in een contract is een uitermate interessante ontwikkeling. Ik heb al eerder gezegd dat het moeilijk is om iemands houding in te schatten, laat staan om iemand daar op aan te spreken. Moeilijk, maar niet onmogelijk, want wat iemand zegt is ook gedrag. Daar wil ik enkele gedachten over delen. Iemands woorden zijn bij uitstek geschikt om de onderliggende houding te achterhalen.

Dat doe je door tussen de inhoudelijke woorden te lezen. Welke grapjes maken de teamleden over en weer. Is het een grapje, of zit er een bron van waarheid in verborgen. Dat laatste is vaak het geval. Iemand zei eens tegen mij: John er is een verschil tussen gelijk hebben en krijgen.” Waarmee hij zoveel wilde zeggen als: Je kunt het wel zeggen maar we gaan het niet doen. Daarnaast vond hij naar alle waarschijnlijkheid ook dat ik geen gelijk had. Dit zei iets over de relatie die wij met elkaar hadden. Ik ben daar toen niet op in gegaan, maar beter was geweest als ik hem gevraagd had, waar hij het dan niet mee eens was. Of misschien was het wel de manier waarop ik het zei die iets verraadde van mijn houding ten opzichte van hem (die was ook niet echt coöperatief).

Of een andere keer, toen ik het over elkaar op houding en gedrag aanspreken had en iemand zei: “Houd er wel rekening meer, dat we hier in de bouw zijn. Daar hebben we niet zoveel met dat zachte geneuzel. Wij staan met onze poten in de klei.” Waarna de groep instemmend lachte. Het was als grap bedoeld, maar openbaarde wel degelijk iets over hun houding. Kortom woorden bevatten, juist wanneer zij niet inhoudelijk zijn, belangrijke informatie over iemands houding. Ik had op dat moment kunnen vragen: “Maar is samenwerken niet veel prettiger?”

We kunnen woorden ook gebruiken om de houding te beïnvloeden. Nu komt het er op aanspreken om de hoek kijken. Door regelmatig samenwerking op de agenda te zetten en te benoemen, zul je zien dat de houding ook langzamerhand zal veranderen. Was het voorheen iets waar de projectleiding over sprak nu zien we dat de teamleden er het voordeel van inzien en het hun eigen maken. Of om met een mooi woord te zeggen: men internaliseert de samenwerking. Dit is waar we onze zinnen op moeten zetten, ik noem het maar even: Samenwerkingsspraak in het bouwteam.

We leiden iemands houding af aan het gedrag dat het teamlid vertoont. De echte reden, de houding, voor dat gedrag weten we nooit precies. Het gevaar dat je een verkeerde inschatting maakt en deze dan ook uitspreekt kan de relatie ernstig onder druk zetten. Stel je voor dat je denkt dat iemand ongeïnteresseerd is, terwijl die persoon een ziek kind heeft en daardoor slecht slaapt en de aandacht er maar moeilijk bij kan houden. Je kunt iemand dan diep kwetsen. Daarbij krijg je ook nog te maken met het feit dat we over het algemeen strenger voor anderen zijn dan voor ons zelf (voor de liefhebbers, dit is de fundamentele attributiefout).

Het is veel effectiever om elkaar op gedrag aan te spreken, maar dan wel vanuit onszelf. Ga maar na, niemand vindt het leuk om aangesproken te worden. Kortom enige voorzichtigheid is dan wel geboden. Ik leg uit wat ik bedoel met vanuit onszelf aanspreken. Je hebt daar behoefte aan wanneer gedrag van een ander je verhindert jouw werk goed uit te voeren. Je ervaart een zekere spanning. We zeggen wel eens ‘navigeer vanuit de spanning’. Benoem dit in het gesprek, kijk de ander recht in de ogen en zeg wat je nodig hebt.

Maak jouw probleem niet dat van een ander. Mensen op een veroordelende manier aanspreken op hun gedrag werk demotiverend. In het geval van de ‘ongeïnteresseerde’ collega zeg je: “Ik heb zojuist een voorstel gedaan voor een mogelijke oplossing, ik kan niet goed peilen wat jouw mening daarover is. Heb je bezwaren? Vertel me dit, dan kan ik een en ander aanpassen.” Ga daarna het gesprek aan. Op deze manier val je niemand aan, maar geef je duidelijk aan wat jouw behoefte is.

Wanneer we het over motiverend aanspreken hebben, nog even dit. Mensen hebben drie basisbehoeften. Dit zijn verbondenheid, competentie en autonomie. Ik noem ze bewust in deze volgorde omdat samenwerking alleen dan optimaal is wanneer er allereerst een zekere verbondenheid is. Het feit dat men een bouwteamovereenkomst met elkaar gesloten heeft is een teken dat er als sprake is van enige mate van verbondenheid of althans de wens daartoe.

De overige twee basisbehoeften hebben sterk te maken met hoe een individueel lid zich voelt. Wanneer het bouwteam haar belofte waarmaakt dan zal een belangrijk deel van de behoefte aan competentie bijna als vanzelf worden bevredigd. We hebben toch maar als team iets goed neer gezet! Binnen die samenwerking moeten mensen wel een zekere mate van autonomie hebben. Ook dit kan weer in teamverband plaatsvinden. De opdrachtgever moet zich niet al te sterk sturend opstellen en zich bemoeien met de wijze waarop het team werkt. Maak duidelijk wat het bouwteamdoel is. Stuur alleen dan bij wanneer er een spanning dreigt te ontstaan tussen doel en wijze van uitvoering.

De leidinggevenden van alle betrokken partijen zijn verantwoordelijk voor omstandigheden waarin de specialisten hun werk kunnen doen. Dat geldt in algemene zin, maar in het bijzonder ook voor bouwteams.

Elk lid van een bouwteam is gericht op en werkt aan een goede samenwerking in het team (mijn parafrase van 5.3 B DG2020 van het platform Duurzaam Gebouwd). In dit onderdeel van de modelovereenkomst zien we weer zowel de houding (gericht op) als het gedrag (werkt aan) naar voren komen. Hoe werkt dit nu in de praktijk? Wat stimuleert nu wel de goede samenwerking en wat niet?

Het eerste wat ik hierover wil zeggen is dat samenwerking nooit het doel is, het is slechts een middel! We zitten niet in een bouwteam om goed samen te werken. We werken samen om het projectdoel te realiseren en we denken dat de bouwteamovereenkomst een belangrijke (juridische) succesfactor is om projectdoelen te realiseren. De valkuil waar we in kunnen lopen is dat we ons te veel gaan concentreren op de samenwerking. Het is niet de bedoeling dat bouwteambijeenkomsten het karakter van ‘relatietherapie’ krijgen. Onlangs zei iemand tegen me: “Hé John, we zijn dat in de bouw niet zo gewend.” Praten over de zachte aspecten past niet zo goed binnen de bouw. Bij elke verandering die je wilt realiseren, heb je te maken met de aanwezige cultuur.

Veel beter is het om mensen aan te spreken op hun gezonde verstand. Want de meeste van ons weten heel goed wat het is om samen te werken. Zij doen dat namelijk elke dag al in hun privéleven. Een belangrijke stelregel die ik altijd hanteer is dat wat in de privésfeer niet werkt werkt op de zaak ook niet!. Elk teamlid heeft zo zijn ervaring in het samenwerken met andere mensen en weet daarom wat wel en wat niet werkt. Een goede vraag tijdens een Project Start Up kan zijn: Denk eens aan een situatie (privé dan wel zakelijk) waarin je goed hebt samengewerkt. Hoe zag dat er uit en waarom werkte dat? Leg dan uit dat je dit doet omdat je wil dat alle wijsheid in het team gebruikt wordt om naast een goed projectresultaat ook nog een leuke tijd met elkaar te hebben.

Door voorzichtig te beginnen komt er een gesprek aan de gang dat je op zo’n natuurlijk mogelijke manier aan de gang moet houden. Denk even na, waar voer je de meeste gesprekken in de privésfeer? Juist, aan tafel, tijdens de koffie of in de kroeg. Dus ook in het bouwteam tijdens de pauzes en soms een keer met elkaar ergens een hapje eten en drinken. De rol van leidinggevenden moet je hier dan niet in onderschatten. Wanneer de verantwoordelijken van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer tijdens de pauzes het goede voorbeeld geven dan komt zo’n gesprek over de samenwerking vanzelf op gang.

Een dergelijke aanpak zal je versteld doen staan. De volgende keer ga ik wat dieper in op hoe je mensen op hun gedrag aanspreekt.