Wat mij opvalt in alle publicaties over agility zijn dat er niet één maar twee verschillende betekenissen in omloop zijn. Dit is zeer verwarrend en is een bedreiging voor de enorme beloften die agility heeft voor een organisatie. In deze blog ga ik op beide betekenissen dieper in.
Wat is agility?
In het Nederlands gebruiken we meestal “wendbaarheid”, waarmee we dan bedoelen dat je snel kunt inspelen op veranderingen. Nauw verbonden daarmee zijn de Agile/Lean methoden, zo is bijvoorbeeld SCRUM een mooie manier om software te ontwikkelen. Ik verwacht dat in de nabije toekomst deze ontwikkeling ervoor zal zorgen dat velen die nu nog projectmanager zijn hun baan zullen verliezen. Door Agile zijn we op een andere manier gaan samenwerken en door Lean is een hoop overbodig coördinatiewerk en de daarbij behorende managers niet meer nodig.
Dit is ook een doodsteek voor bestaande projectmanagementmethoden, zoals bijvoorbeeld PRINCE2 en in mindere mate de PMBOK van PMI. Beiden hebben weliswaar addons ontwikkeld en proberen deze aan de man te brengen, er zijn immers grote commerciële belangen mee gemoeid, men poogt op deze manier spreekwoordelijk nieuwe wijn in oude zakken te stoppen.
Projectagility
Wanneer je SCRUM toepast in een PRINCE2 kader, dan zullen de verschillende werkpakketten op een prettigere, mogelijk ook wat flexibelere, manier worden opgeleverd. Echter men gaat voorbij aan het essentiële verschil tussen projectmatig en Agile werken. Wanneer je verschillende, met name PMI geïnspireerde blogs leest dan positioneert men de SCRUM master als een soort van projectmanager. Daarmee slaan ze de plank volledig mis en helpen ze deze rol netjes om zeep. In hetzelfde genre blogs lezen we over de vermeende hybride vormen van Agile en waterval tegelijkertijd. Waarboven dan uiteraard een projectmanager moet (be)heersen. Hiermee is misschien wel agility bereikt binnen enkele van die ‘deelprojecten’ maar niet binnen de organisatie.
Projecten bestaan niet meer
Wat is nu een project? Een samenwerkingsvorm waarin mensen een kwalitatieve scope, binnen tijd en geld opleveren. Alle drie zijn flexibel en er wordt steeds een afweging gemaakt hoeveel we wat, wanneer en tegen welke kosten opleveren. Echter wat gebeurt er bij Agile werken? Daar zetten we per sprint de tijd (en daarmee min of meer de kosten ook) vast en bepalen welke waarde we kunnen leveren, waaraan we ons vervolgens committeren. Je zou kunnen zeggen dat we het beheersingsprobleem van de projectmanager hebben opgelost, het bestaat niet meer. Het team doet de beheersing zelf. Daarom is binnen een pure Agile werkwijze geen plaats meer voor een project. Eerlijk gezegd dus ook niet meer voor projectmanagementmethoden.
Businessagility
Wanneer je nu de sprints onder brengt in een organisatorische cadans, zeg maar wanneer je time-boxing door de hele organisatie op alle niveaus aanbrengt, dan bereik je businessagility. Als je de teams dan inzet op waardestromen, iets waar PRINCE2 Agile het nauwelijks over heeft, dan is het team aangesloten op de klanten van de organisatie. De klant heeft de hoogste stem, er is een pull planning. Je bent in staat om op een gestructureerde manier doorlopend te veranderen. Het aanbrengen van veranderingen in processen, systemen, producten en diensten is doorlopend, het is een lijnactiviteit geworden. Veranderen is een onderdeel van het primaire proces geworden. Dit is businessagility.
Wanneer je besluit om de hele weg te gaan kom je uit bij Lean of bij Scaled Agile, maar niet bij het P3O raamwerk dat Agile ontwikkelmethoden poogt in te kapselen. Op zich begrijpelijk en mogelijk voldoende voor jouw organisatie, maar noem dit niet businessagility, want dat is het niet.