Missie, visie en strategie
Om ergens naar toe te gaan moet je weten waarvandaan je komt. Als de bestemming een bewegend doel is, verander je regelmatig van richting. Van leiders verwachten we dat ze ons een weg bieden naar een goede toekomst. De CEO leidt zijn bedrijf naar meer winsten in een, per definitie, onzekere toekomst. Het najagen van zo’n toekomst is als schieten op een bewegend doel. Niet zelden moet de executive wanneer het doel uit zicht is, een nieuw doel zoeken. Vergelijkbaar met de jager wanneer zijn prooi hem te snel af is.
De missie is het vertrekpunt, het bestaansrecht van de organisatie. De visie is de toekomst zoals we die voor ons zien, de strategie het plan dat we denken te moeten bewandelen om de visie te realiseren. Althans dat is wat de professoren ons op de business scholen doen geloven. Missie en strategie bedenken en al uitvoerend de visie realiseren. De praktijk is velen malen complexer dan de leerboeken doen geloven.
Waterval en toekomst verdragen elkaar slecht, heel slecht
Het is verleidelijk om te denken dat als je nu maar voldoende tijd op voorhand besteedt om na te denken over de visie en de strategie, en je deze laatste dan heel goed plant, je dan een grotere kans hebt om deze te realiseren dan wanneer je gewoon aan de slag gaat. Die overtuiging dat je van te voren heel veel kunt plannen en ontwerpen noemen we de watervalmethode. Nog steeds is hij heel populair. Maar wat misschien bij simpele projecten werkt, werkt niet meer wanneer het traject heel lang duurt in de tijd. Dan kan er van alles tussentijds gebeuren dat roet in het eten gooit van alle mooie plannen die op voorhand gemaakt zijn.
Een goede strategie is altijd agile
Omdat de toekomst onvoorspelbaar is, moet de leiding van de organisatie steeds de visie bijstellen aan de veranderende omstandigheden. Dit is de voornaamste reden waarom agile überhaupt een kans gehad heeft om door te dringen in onze organisaties. Als de visie wijzigt is de kans zeer groot dat de strategie ook wijzigt! Een organisatie die moeite heeft zich aan deze willekeur aan te passen heeft een levensgroot probleem.
Ik was laatst bij een organisatie die haar projectmanagers agile wilden maken, dat was nodig vond men. Ik vroeg door naar de reden, eigenlijk kwam men daar niet goed uit. Het bleek dat het nemen van een beslissing gemiddeld anderhalf jaar in beslag nam, daarna ging de implementatie door de projectmanagers vrij snel. Toen ik voorstelde dat het misschien beter was om eens naar de besluitvormingsprocedure te kijken, keek men me schaapachtig aan. Ik vertel zelden een gemakkelijke boodschap.
De missie is zekerder dan de visie
Het gaat niet om de visie en de weg ernaar toe. De basis van een wendbare strategie is een stabiele en solide missie. Weten wat je bestaansrecht is en van daaruit stap voor stap de ‘wereld veroveren’. De strategie komt op (emergent in het Engels) en meandert langzaam naar de horizon die we nooit zullen bereiken. Achter elke horizon is weer een nieuwe horizon.
Als je als organisatie niet weet wat je missie is, dan is succes vaak niet meer dan dom geluk hebben. Durf je te besluiten wat je missie is, dan heb je een handvat om vooruit te gaan, om tegenslagen te overwinnen. Met een missie kom je nog eens ergens. Wanneer het lot toeslaat dan houdt de missie je op de been.
Vier basisvragen die we moeten stellen
Wie zijn wij, wat kunnen we, wie kennen we en wat willen we.
Wie we zijn bepaalt waartoe we zijn gemotiveerd, en hoe we zaken willen doen. Een belangrijk ingredient voor een goede missie. Maar dan het volgende: Wat heb je deze wereld te brengen en wat kan de organisatie met de haar beschikbare middelen? Maar zonder samenwerking schiet het niet op, dus de mensen in je netwerk bepalen wat je kunt. Als je een antwoord op deze eerste drie vragen hebt, is het niet meer moeilijk om de vierde vraag te beantwoorden.