Letter 2: Do not expect it from someone else

Geplaatst op door

This is the English translation of my Dutch newsletter on my LinkedIn profile.

My previous letter was obviously not what you were waiting for, it was an announcement for a series in which I share with you my thoughts on why project management is still not working.

The thought I want to elaborate now is related to an experience I had years ago when I was in Egypt telling a group of project managers about PRINCE2. There was a time when I considered giving training in it and, to my ‘shame’, I have to admit that I once memorised all the processes. Something that is of no use, of course, but does say something about how this kind of certification tempts people to memorise pointless things. I have my own thoughts on this, which I will undoubtedly explain in one of the next letters. But lets return to my experience in Cairo.

I explained to my Egyptian friends what the role of the principal should be according to this method. They looked at me in amazement and said: “But that is exactly what the project manager should do!” That was spot on and they were absolutely right. It is, of course, important to make tasks and responsibilities clear and understandable; nobody can be against that. But that is project specific. The problem with PRINCE2 is that the responsibilities consist of a long list of ‘bullets’. Do you think a principal is going to read the role description in the manual? I am sure they will not. After a one-day course for clients, they have forgotten about it after a few days. What were you trying to achieve?

What has happened in the past decades? Masses of junior project managers and students from business schools have heard from trainers, who often never managed a decent project themselves, what the responsibilities of the various roles on a project are. They take it for granted because they have insufficient experience to judge its value. Then, when they enter the day-to-day practice, they expect others to take their roles according to the manual. As a result, an entire generation of professionals has grown up waiting for someone else to do it.

That my dear reader is one of the reasons why project management does not work. Tasks and responsibilities are renegotiated time and again. Sometimes very explicitly, but most of the time we negotiate our way out. What does this mean for project managers? The answer is simple, although not easy: when something needs to be arranged, you arrange it. Do not point the finger or wait for someone else, but take up the gauntlet yourself. Do not complain about poor principalship or inadequate management support, but arrange things yourself.

Is that everything? No, it is not all, because if it were all I would have written a book or a white paper about it. What I haven’ttalked about at all is the maturity of an industry, an even bigger cause of why project management still doesn’twork. I also have yet to talk about the destructive triads, the short-sighted self-interest, the institutionalised polder and much more. But these are cliff-hangers for future editions.

For now, the central message I give you is that you should not wait for someone else. On the contrary: arrange what needs to be arranged, because that is project management!

Weerbaarheid als vaardigheid?

Geplaatst op door

Hoe ouders hun kinderen opvoeden verandert in de loop der tijd. Twintig jaar geleden vroeg ik mij af hoe dit de relatie tussen manager en medewerker zou beïnvloeden. Als je dit zou kunnen voorspellen dan heb je de leerdoelen voor een managementtraining twintig tot dertig jaar later. Een gat in de markt! Dat is er, helaas, nooit van gekomen. Achteraf verklaren is een veiliger optie.

Voor corona behoorde de Nederlandse jeugd tot de gelukkigste ter wereld. Een groot compliment aan de ouders hoort daarbij. Toch is er ook kritiek. Wie heeft er niet gehoord van de termen ‘pampergeneratie’ en ‘curlingouders’. De succesvolle serie de ‘Luizenmoeder’ leek op een documentaire waarin de satire de werkelijkheid angstig benaderde.

Deze wijze van opvoeden heeft naast goede aspecten ook minstens twee generaties burgers voortgebracht die niet zo goed met tegenslagen om kan gaan. Die vinden dat gezagsdragers verantwoordelijk zijn voor het voorkomen van alle tegenslagen. Dat hebben ze hun ouders immers ook zien doen. Neem bijvoorbeeld de hele discussie over de gemeende negatieve gevolgen van twee jaar coronamaatregelen voor de sociale ontwikkeling van jonge mensen. Psychiaters, psychologen waarschuwen voor de negatieve gevolgen daarvan. Hoe is het zover gekomen? We hebben verleerd om jonge mensen weerbaar te maken!

Hoe jij in je kinderjaren hebt leren omgaan met tegenslag is sterk bepalend voor jouw verdere leven. Als je denkt dat gezagsdragers dienstverleners zijn in het voorkomen van tegenslag dan kom je teleurgesteld uit. Dat lezen we dagelijks in de media of deze nu mainstream of alternatief is. Alles wat ook maar enigszins riekt naar tegenslag is nu de schuld van het leiderschap en als het leiderschap dan iets doet dan klaagt men over een dictatuur. Voor corona was dit nog niet zo duidelijk, maar het mooie van een crisis is dat het de zwakke plekken in de samenleving blootlegt.

Nu heeft elke oudere generatie zo zijn gedachten over de jongere. Ook ik ontkom niet aan die vooroordelen. Begrijp me daarom niet verkeerd ik wil niet terug naar vroeger. Nederland staat er veel beter voor dan veertig jaar geleden. In die zin ben ik optimistisch gestemd. De ‘jeugd van tegenwoordig’ om maar eens een ouderwetse uitdrukking te gebruiken zal uiteindelijk de harde lessen ook wel leren. Laat ik nu opnieuw een voorspelling doen.

In het komende decennia krijgen wij een flink aantal tegenslagen te verwerken. Tekorten spelen daar een sleutelrol in. Nu de horeca weer (gedeeltelijk) open mag is er een tekort aan personeel omdat die bij de GGD’s zijn gaan werken. Je kunt je afvragen of de laatste teveel salaris biedt of misschien wel de eerste veel te weinig. Niet iedereen zal terugkeren naar zijn oude vak. Wie wil er overigens, met alle bedreigingen in het achterhoofd, nog werken in de zorg, of als BOA, of als politie. Overal zijn er tekorten. Ik las ergens dat met het huidige aantal monteurs de energietransitie 150 jaar zal duren. Er zijn tekorten in het onderwijs, defensie, zorg, politie, de woningmarkt en ga zo maar door.

Wanneer we naar de kibbelende meute in de Tweede Kamer kijken dan is er ook een tekort aan vertrouwen in elkaar. Op een gegeven moment zal de realiteit ons geen keus meer laten. Dit zal leiden tot veel tegenslag en teleurstelling. Er zal een nieuwe tweedeling ontstaan. Tussen hen die weerbaar en hen die dat niet zijn. Ik hoop dat die eerste groep voldoende groot zal zijn om de publieke opinie te beheersen. Daar ziet het overigens op dit moment nog niet naar uit.

Er is ook een video waarin ik dieper op dit onderwerp in ga, surf naar YouTube>

Hebben de bouwteamleden voldoende mandaat?

Geplaatst op door

Ik schrijf over de modelovereenkomst voor een bouwteam (DG2020). Er zijn twee artikelen waarin we lezen dat de opdrachtgever (6.1C) en de aannemer (8.2C) waarin heel duidelijk staat dat de deelnemers in het bouwteam van hun management voldoende mandaat moeten hebben om voortvarend besluiten te kunnen nemen. Dit vraagt nogal wat van zowel het senior management als van de werknemers van beide partijen.

Het senior management van opdrachtgever en -nemer kan dat alleen wanneer zij de door hun afgevaardigden moeten vertrouwen. Als zij dat niet doen en er bovenop willen zitten, doen zij eigenlijk iets dat in strijd is met de voorwaarden van de bouwteamovereenkomst die zij hebben gesloten. De mensen die je afvaardigt moeten besluiten kunnen nemen zonder dat zij daarvoor worden teruggefloten door een micro-managende senior manager. Alvorens je gaat bouwteamen is dat de toets, heb je dat vertrouwen niet, dan kan je er beter niet aan beginnen.

We zien vaak vertrouwen als een gevolg van opgebouwd krediet en maken het daarmee eenrichtingsverkeer. Als een medewerker zijn werk goed doet, dan krijgt hij vertrouwen van zijn managers. Maar in werkelijkheid is het veel complexer, vertrouwen is een circulaire relatie in plaats van een lineaire. Je kiest ervoor om je medewerkers te vertrouwen en daardoor gaan ze gemotiveerd aan het werk en leveren ze goed werk op. In het bouwteam gaat het om vertrouwen als een keuze!

Dat betekent overigens ook een verantwoordelijkheid voor de bouwteamleden zelf. De tijd en het geld dat ze besteden is niet van henzelf, het is dat van de organisatie waarvoor zij werken. In ruil daarvoor geven ze het beste van wat in hun mogelijkheden ligt. Dit vraagt om een zeer resultaatgerichte mentaliteit die het teambelang boven het eigenbelang stelt. Alleen dan kunnen ze het hun verleende mandaat vervullen.