Voordat ik deze vraag beantwoord denk ik dat een groot contingent van de mensen die nu een projectmanagementrol vervullen in staat zullen zijn om na verloop van tijd de agile mindsetshift door te maken. Er is altijd behoefte aan goede mensen. Maar dat is niet waar ik het hier over wil hebben.

Is projectmanagement nog wel agile te maken?

Waarom zou je dat eigenlijk willen? Ongeveer een jaar geleden viel me op dat iedereen het ineens over agile had. Werden we vroeger doodgegooid met de uitgekauwde Chaos rapporten van Standish Group, nu is alles agile wat de klok slaat. Alsof er ineens niets anders is. Raar overigens want wanneer je had zitten opletten dan had je deze revolutie al ruimschoots van te voren zien aankomen. Nu lijkt het vanuit de projectmanagementgemeenschap dat er een andere ontwikkeling gaande is. Namelijk het debunken van agile, het hybridiseren van agile. Ik weet niet precies hoe ik het moet duiden, maar ik kan me voorstellen dat wanneer je geadviseerd wordt door iemand die zowel PRINCE2 als AGILE aanhangt je iets er tussen in krijgt wat uiteindelijk gaat tegenvallen.

Ik zie geen enkele reden om projectmanagement te veragiliseren, maar dan ook geen enkele. Het zijn twee verschillende manieren van organiseren. Hoewel veel projectmanagers houden van de waterval, is dat niet echt de essentie van projectmanagement. De essentie van projectmanagement zit hem in het woordje MANAGEMENT. Dit is ook meteen het probleem. Het zit hem in de filosofie van command en control, in het leggen van de verantwoordelijkheid voor heel veel dingen bij die ene persoon,  de projectmanager. Als er iets is geweest dat projectmanagement onvoorstelbaar veel kwaad heeft gedaan, dan zijn dat de trainingen en de examens in PRINCE2. Niet de methode, daar is niet zoveel mee aan de hand. Maar de onvoorstelbare dommigheid van de vragen op de examens. Toen ik het leerde was de Nederlandse vertaling van “benefits” het woord “benefits”, en “business case” vertaalde je met “businesscase” (zoek de verschillen en kleur de plaatjes). Gevolg is dat mensen dit slaafs zijn gaan volgen.

Deze manier van trainen en examineren heeft ons gebracht in een situatie waarin klanten vervangen werden door executives die dan meteen ook de ultime machthebber in het project werd. Die alle belangrijke besluiten nam. Ik heb me altijd afgevraagd waar de klant gebleven is, oja dat heette ineens de senior gebruiker. Daarna kwam de projectmanager die niet in maar wel bij de projectboard zat, die vaak met dezelfde pretenties de mensen, die onder hem zaten, aanstuurde. Het probleem zit hem in het concept management, beheersing van mensen, middelen en risicos. Het is een paradigma van wantrouwen. Dat is niet agile, dus wanneer projectmanagement agile zou worden, dan is het niet meer projectmanagement.

Een van de essenties van agile is dat de macht in de rol zit en niet in de persoon

Er is geen management in agile, er zijn rollen en de rol heeft macht, niet de persoon! De macht wordt gedeeld. De leiding van de organisatie zet de richting uit, de productowner kent de klant en bepaalt wat er moet komen en de mensen in het team zegger wat mogelijk is en bepalen hoe ze het moeten doen. Verder lopen er wat agile coaches rond die de mensen leren hoe zelfsturing werkt. Heel kort door de bocht, maar dit is ook niet meer dan een blog.

Ik kan me voorstellen dat je ooit een rol als (project)manager hebt gekozen omdat je dacht dat dit een stap omhoog was, ooit las ik ergens dat macht een therapeutische werking heeft en ik vermoed dat velen daarom de rol van manager aantrekkelijk vinden. Maar die rol is veranderd, dat is in een aantal slagen gegaan. Ik kan me nog herinneren hoe in de negentiger jaren het bedrijf waarin ik toen werkte (NCR) alle managers ineens coach noemde, het was zo’n beetje de eerste golf van coachend en dienend leiderschap. Daar is nog wel wat tijd en ontwikkeling overheen gegaan. Toch kan je nu wel zeggen dat de barsten in het huidige systeem van managen steeds groter worden, de gewone mens pikt dit niet meer. Je ziet het in de politiek, je ziet het in het bestuur, je ziet het in het management. Alles zucht onder de gecompliceerdheid van de systemen die managers hebben gebouwd.

Wil je als organisatie wendbaar worden dan moet je management (niet de managers) opdoeken en vervangen door een vorm van dienend leiderschap. Als er dan nog zoiets als een projectmanager zou zijn, dan zou dat de projectdienaar worden, maar dat is een heel ander type persoon dan de klassieke projectmanager. Het zou me niet verbazen dat de gemiddelde PMO’er hier qua karakter en mentaliteit een voorsprong heeft.