Enige tijd geleden blogde ik over Cargo-cults en agile, een collega trainer reageerde daarop in mijn timeline met de opmerking dat dit leek op de oude discussie over PINO (= Prince In Name Only). Ik heb hier de laatste tijd over nagedacht en onderzocht of dat werkelijk zo was. In ieder geval toen ik de blog schreef was dat niet om een dergelijke strijd van wie er gelijk heeft aan te gaan. Echter onze onbewuste drijfveren bewegen zich vaak lanks ondoorgrondelijke paden, verder lijkt me een grondig zelfonderzoek een van de voorwaarden om wendbaar te zijn. Ik ben op het volgende gekomen.
Als de vergelijking opgaat, kortom als #aino een zelfde soort discussie is als #pino, dan gaat dat er vanuit dat agile en PRINCE2 beiden ook vergelijkbare zaken zijn. Ik denk, en dat is dan ook meteen mijn argument, dat dit niet het geval is.
- Agile is een zienswijze, een andere paradigma.
- PRINCE2 is een projectmanagementmethode.
- Agile is een proclamatie geweest van hoe we anders software zouden opleveren.
- PRINCE2 is de culminatie van projectmanagementmethoden.
- Het Agile manifesto is het begin van het zoeken naar betere praktijken.
- PRINCE2 is de best-practice, waar we steeds weer op doorborduren.
De 20ste eeuw is de periode geweest van projectmanagementmethoden, de best-practice periode. Uit die traditie stamt naar mijn idee PRINCE2. De overtuiging dat wanneer we de methode steeds verder verfijnen we uiteindelijk alles onder controle zouden krijgen. Daarnaast heeft het de Britse overheid enkele honderden miljoenen ponden opgeleverd. Het is een prachtig voorbeeld van single-loop-learning. Het zal me niet verbazen dat de 2017 versie van PRINCE2 nog meer bladzijden dan de voorgaande zal bevatten. Bij agile hebben we te maken met double-loop leren. Naar mijn mening heeft agile het project uit het team gehaald en daarmee de projectmanager voor een groot aantal klussen overbodig gemaakt. Agilisten hebben soms wel eens de neiging om dit op een ‘geweldadige’ manier voor het voetlicht te brengen. Maar goed de PRINCE2 adepten hebben projecten opgezadelt met executives, senior-users/suppliers en een enorme verzameling aan processes, registers, managementproducten met de belofte dat het allemaal beter zou gaan. Een belofte die ze uiteindelijk ook maar in beperkte mate zijn nagekomen.
Agile is naar mijn mening een onderdeel van een veel omvattender ontwikkeling, waar ik in de nabije toekomste zeker meer over ga bloggen, een die te maken heeft met hoe wij mensen zijn gaan kijken naar de wijze waarop managers organiseren. Het is een ander paradigma, een waarin we kijken naar blijvende klantwaarde. Waarin we prioriteren rondom de functionaliteit die de klant nodig heeft. Maar ook naar dienende management of leiderschap. Niet de manager bepaalt het hoe en het wanneer, maar de mensen die er verstand van hebben. De manager is er nog slechts voor een onzekerheid omarmende strategie, geen stip maar een vlek op de horizon. Een die kan wenden met wat NU nodig is, niet morgen, overmorgen of over drie tot vijf jaar. Dat is nog niet alles, ook hebben wij behoefte aan zelfsturing, een geweldlozere vorm van communiceren. Democratische organisaties in plaats van de vaak dictatoriale aangestuurde organisaties van deze tijd. We hebben te maken met een totaal ander paradigma.
Wat wij in het Westen vaak doen, is dat we naar een snelle fix voor een probleem zoeken. We kijken naar Toyota en zeggen, laten we ook maar LEAN gaan, want dan kunnen we bezuinigen door de verspilling die we wegnemen. We gaan naar een lezing van Semler en willen naar de SEMCO-stijl. Buurtzorg doet ons naar zelfsturing hunkeren en we slaan direct aan het copieren. Maar dat is volgens het oude paradigma, dat van de best-practice-methode implementeren. Het nieuwe pradigma, is er een van: dat weten we nog niet, we moeten het eerst nog leren. Als je nu nog eens mijn blog over cargo-cults leest dan zie je dat de #pino discussie een andere was.