Hoe wij innovatie tegenhouden

Ik las deze morgen een interessant artikel in de Correspondent over het gebrek aan visionaire leiders en een terugval van investeringen in innovatie en onderzoek naar het niveau van 1946. We hebben het nu over Nederland. Intrigerend en beangstigend tegelijk. Want als we niet investeren dan droogt uiteindelijk onze welvaart op, want uit innovatie wordt waarde geboren.

Hoe komt dit? Er kwamen direct twee mogelijke oorzaken in mijn ochtendbrein naar boven borrelen. Eén heeft slechts zijdelings met projectmanagement te maken de ander alles. Ik dacht aan “algemeen management” en “de nadruk op business cases”.

De vorige eeuw heeft een nieuw genre managers voortgebracht. De algemene manager, die weliswaar niet veel verstand heeft van de business die hij runt, maar alles over managen. Vele duizenden volgden een MBA studie en kozen zo hun nieuwe beroep als manager. Van boven naar beneden in de organisatie ontstond er een leger van mensen die niet meer ondernemen, maar die managen. Een ondernemer begint iets nieuws en creëert waarde op de lange termijn, de algemene manager daarin tegen zorgt ervoor dat wat is, behouden blijft.

De algemene manager heeft als handicap dat hij niet precies weet wat zijn mensen op de werkvloer nu doen. Dan blijven er twee zaken over die hij nog kan doen: hij moet zorgen dat hij zich met de juiste mensen omringt en verder richt hij een controle systeem in (spreadsheets!). Het eerste vertaalde zich in de gigantische coachingsgolf die over Nederland kwam, gepaard met slogans dat “mensen je belangrijkste kapitaal vormen”. De manager hield zich niet meer bezig met innovatie van producten en diensten maar met de ontwikkeling van zijn medewerkers. Omdat coaching een heel ander vak dan managen is, ontstond er een behoefte aan een leger zzp’rs die massaal medewerkers gingen coachen. De zo noodzakelijk verbinding tussen visie aan de top en uitvoering op de vloer ging verloren. Om toch nog enige sturing te geven aan de organisatie vond de manager het instrument van KPI (key performance indicators) uit. Hoe hoger in de organisatie hoe meer KPI’s hoe lager hoe meer coaching, al dan niet door externen gedaan. Doe daar dan nog een sausje zelfsturing en een snufje ‘wijsheid van de zwerm’ overheen en je hebt een totale loskoppeling van visie en uitvoering.

Een ander fenomeen en nu zitten we in het projectmanagement domein, is de doorlopende nadruk die onze vakgemeenschap het afgelopen decennia heeft gelegd op het belang van de business case. Iets wat mij altijd zeer verwonderd heeft. Als je de literatuur buiten het PRINCE2 genre leest, dan valt onmiddellijk op dat, hoewel men er wel aan doet, de business case helemaal niet zo belangrijk is. Het probleem met een business case is dat het eigenlijk alleen goed werkt wanneer je er, vergelijkbaar met het KPI probleem, meetbare criteria in zet. Al snel kom je dan uit op netto contante waarde berekeningen om zo rekening te houden met de tijdwaarde van de kasstromen. Een belangrijk nadeel van deze methode is dat deze zeer kritisch is ten aanzien van projecten met grote onzekerheid. Deze projecten zijn wel degene die een innovatief karakter hebben. Dit zijn de projecten waar in plaats van een business case een ondernemersbesluit nodig is, gemaakt door een visionaire leider die een beeld heeft over waar de toekomst naar toe gaat.

Door onze nadruk op de noodzaak van een business case dragen we bij aan een systeem waarin we onbewust de innovatie tegenwerken en dat is iets dat moet stoppen.

Één reactie op “Hoe wij innovatie tegenhouden

  1. Pingback: Hoe wij innovatie tegenhouden | John Hermarij |...

Reacties zijn gesloten.