Enige tijd geleden ben ik met deze reeks blogs begonnen. Geïnspireerd door het boek ‘Embedding Technopolis’ van Haroon Sheik, die laat zien in hoeverre de geschiedenis een rol speelt in de wijze waarop samenlevingen met moderniteit omgaan. De historie, waarvan op een gegeven moment alleen nog maar de cultuur van over is, heeft daarop een veel grotere invloed dat je zou denken. Dat geldt ook organisaties die graag Agile willen worden.

Wanneer organisaties altijd processen, hulpmiddelen, allesomvattende documentatie en contractonderhandelingen hebben gezien als de voornaamste middelen om hun organisaties te bestuderen en projecten beheersbaar te houden, dan is de weg om Agile te worden nagenoeg onbegaanbaar. Het is niet onmogelijk, maar wel heel moeilijk en je zou jezelf de vraag moeten stellen of je een dergelijk herontwerp van de organisatie zou moeten ambiëren.

Hoe vaak hebben we niet horen zeggen dat Agile een mindset is in plaats van een methode. Het is de manier waarop we tegen de zaken aankijken, het is de cultuur van onze organisatie. Dit vraagt zo heb ik in de vorige blogs betoogd veel interactie tussen mensen, ondersteund door kwalitatieve software die samenwerkend totstand gekomen is. Zie hier de linkerkant van het manifesto, de randvoorwaarden voor Agile werken.

De laatste van de vier is: Inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Dit is vergelijkbaar met de Kopernicaanse revolutie in de wetenschap, waarin we in plaats van de aarde de zon in het centrum plaatsten. Zo ook met onze projecten, niet meer het plan, maar de actualiteit plaatsen we in het middelpunt. Het is namelijk zo dat wanneer je een complex project zeer diepgaand plant dat je veel moeilijker instaat bent om veranderingen op te merken wanneer zij zich voordoen.

Het plan is heilig en elk risico mitigeren we. Op zich is daar niets mis mee, maar er gaat altijd wel anders dan gepland. Als we steeds krampachtig vasthouden aan de juistheid van het plan dan blijft een heleboel informatie verborgen in de diepere lagen van de projectorganisatie. Waardoor het management besluiten neemt op basis van verkeerde veronderstellingen. Het plan en de rigiditeit waarmee de projectmanager zich daar aan houdt maakt het onmogelijk om verandering op te merken wanneer deze zich voordoet. Op die manier kan dit mooie plan juist de oorzaak zijn van dat wat het poogde te voorkomen.