Wanneer een organisatie besluit om agile te gaan werken staat zij voor een immense uitdaging. Want hoewel de verschillende agile raamwerken niet ingewikkeld zijn, is het maken van de omslag niet zo 1-2-3 geregeld. Oude patronen slijten langzaam en wanneer het even tegenzit vallen we snel weer terug in oud gedrag. Het is dan ook niet voor niets dat we regelmatig in het agile discours lezen dat agile coaches nodig zijn tijdens de transitie. In de afgelopen jaren is hun aantal sneller gegroeid dan de aarde opwarmt. Deze laatste metafoor heb ik bewust gekozen, omdat ik deze groei met gemengde gevoelens heb gade geslagen en omdat ik niet helemaal zeker ben of we daar blij mee moeten zijn. Er zijn twee problemen die ik zie:

1) Door de snelle groei zijn er veel onkundige agile coaches op de markt.

2) Het outsourcen van de verantwoordelijkheid voor de verandering werkt nooit echt goed.

Snelle groei, onkundige coaches

De agile adviesbureaus hebben grote commerciële belangen om zoveel mogelijk mensen weg te zetten. De verleiding is groot om ook onervaren mensen in te zetten. Op die manier krijg je vaak een mechanische vorm van agile. Het lijkt erop, maar erg dogmatisch en weinig flexibiliteit. Weinig mindset, veel methode en techniek.

Outsourcing van verantwoordelijkheid

Dit is een veel groter probleem en fundamenteel fout. Als je een blijvende en succesvolle transitie wil doormaken zal je als senior management moeten besluiten om het samen met alle managementlagen moeten doen. Verandering is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van externen. Omdat wanneer de externen weggaan de verandering afbrokkelt en het oude systeem weer te voren komt. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden. Wat moet er dan wel gebeuren?

Aanspreken van het lerend vermogen

Een van de aspecten die we keer op keer vergeten bij elk veranderingstraject is “wisdom of crowds”. Vertrouw zowel de managers als het personeel. De managers moeten de verandering inzetten en tot stand brengen. Als er mensen zijn die coachen dan moeten het de interne managers zijn. Maar zal je zeggen, hoe kunnen zij dat dan doen? Want als zij niet weten hoe agile werken is, wie helpt hun dan? Daar komt de agile-metacoach, iemand die het interne management coacht, iemand die aan de zijlinie het management met raad en daad bijstaat.

Dit is zo belangrijk omdat je de last van het veranderen niet moet afschuiven op een externe! Wanneer je dat wel doet dan zal het vertrouwen in het eigen management afnemen. Immers de eigen managers kunnen het niet zelf. Daarnaast vormen ze een bedreiging voor het zittende management, dus kan je de nodige weerstand verwachten. Daarom moet de verantwoordelijk direct aan de managers gegeven worden! De metacoach is er alleen voor de managers. Het is alleen op deze manier waarop een organisatie zijn eigen lerend vermogen aan kan spreken.

Een lerende organisatie is een agile organisatie

In zekere zin was de lerende organisatie zoals Peter Senge die voorstelde een voorloper van wat we nu een agile organisatie noemen. De metacoach zal de managers steeds weer voorhouden dat zij de transitie waar moeten maken. Denk je eens in wat een energie er dan vrijkomt, welke besparing je hebt op het budget voor externe en hoe ‘eigen’ de transitie zal zijn.