Hoe leren we het ook al weer? De bedrijfsleiding bedenkt een strategie, maakt een businessplan, verwerft de benodigde mensen en middelen en gaat aan de slag. De middelen volgen doel en strategie. Managers erop die resultaatgericht zijn en karren maar! Als het niet lukt vervangen we deze managers, verzinnen we een verhaal voor de investeerders en als het dan nog niet lukt, dan verlaat de CEO ‘in goed overleg’ de tent met een riante vergoeding voor gedane diensten. Herkent u het patroon? Of beter gezegd, dit symptoom van ouderwets lineair denken.

Er liggen hier volgens Karl E. Weick (in Making Sense of the Organization) drie fatale (mijn nadruk) veronderstellingen aan ten grondslag:

1. Een organisatie heeft slechts 1 ontwerp.
2. Dat ontwerp bepaalt de verdeling van middelen.
3. Een ontwerp is een grote gestabiliseerde structuur.

1) Hoe aantrekkelijk dit idee is, het is natuurlijk grote nonsens. Organisaties zijn verzamelingen van verschillende groepjes mensen die hun eigen doelen nastreven. Elk groepje ervaart de organisatie totaal anders. Men doet mee, voor de schijn, met de ‘organisatierituelen’ niet om het hogere doel, maar om het eigen belang. Een organisatie bestaat niet uit 1 ontwerp maar uit meerdere verschillende. Elk daarvan is een manier waarop je naar de werkelijkheid kunt kijken. Onze obsessie met organogrammen leert ons niets zinnigs. De manager denkt dat hij op die manier de commandostructuur vastlegt, echter vaak is wat men de ‘informele’ organisatie noemt de feitelijke! Een organisatie bestaat uit een verzameling coalities die al onderhandelende bepalen welke richting zij opgaan.

2) We kunnen nog zoveel businessrules opstellen, maar hoe de middelen verdeeld zijn bepaalt hoe de organisatie eruit ziet. Die verdeling leidt tot het feitelijke ontwerp. Wie beschikking over middelen heeft en de loyaliteit van zijn medewerkers die bepaalt uiteindelijk wat er gebeurd. Dit lijkt op een vorm van muiterij en in zekere zin is dit ook zo. Soms zien we dat hogere managers bepaalde dictatoriale trekjes beginnen te krijgen, omdat angst dan nog de enige manier is om je zin te krijgen. Deze managers hebben een verkeerde aanname over de werking van een organisatie.

3) De gedachte dat grote en meeslepende visies die van de top afkomen tot succes leiden, is sterk achterhaald. Het salaris van de topman is zijn invloed niet meer waard, mits hij de signalen uit zijn organisatie weet op te vangen. Vanuit de verschillende kleinere ontwerpen, visies of betekenissen onstaan ideeën voor de toekomst. Sommige zijn zelfvervullend, men gaat er in geloven. Niet een businesscase met een netto contante waarde over reële optieanalyse, integendeel een overtuiging. De wisdom of crowds in de organisatie, wanneer die niet teniet gedaan wordt door in de C-sectie bedachte waanbeelden. 

Dit is hoe je ook een organisatie kunt ontwerpen. Eerst de mensen en de middelen, daarna volgt het ontwerp bijna vanzelf. Vraag het elke succesvolle ondernemer, eerst de dingen die er toe doen. Het ontwerp dat is een bijproduct, niet meer, niet minder.