Laat ik voorop stellen ik vind de agile mindset superieur boven het traditionele managementparadigma. Scrum is beter dan Prince2. De groeiende body-of-knowledge in het agile domein biedt veel meer potentie dan die van het projectmanagement domein. Toch ben ik tot de conclusie gekomen dat er iets door en door rot is in het agile ecosysteem, waardoor de agile transitie stagneert. Ik doel dan op het netwerk dat agile professionals voortbrengt. De advies- en trainingsbureaus, maar ook de leidinggevenden van organisaties die zonder na te denken het besluit nemen om ‘agile te implementeren’ (iets wat overigens niet kan!).

Wat is er aan de hand?

De wereld is sterk veranderd. Globalisering en technologische ontwikkelingen hebben een punt bereikt waardoor we van de ene in de andere disruptie vallen. Daarnaast zit de schrik van de vorige financiële crisis er nog goed in. De spanningen in de Europese Unie maken het er ook al niet eenvoudiger op. In hun eindeloze queeste om organisaties staande te houden zoekt het senior management naar andere structuren waardoor men met minder inzet meer winst kan genereren. Het agile/lean gedachtegoed lijkt een perfecte kandidaat. Helemaal wat betreft IT kosten. Als een ware tsunami heeft de agile beweging projectmanagers overbodig gemaakt.

De stand van zaken? In het gunstigste geval zal men zeggen dat we weliswaar op de goede weg zijn, maar dat we zijn er nog lang niet zijn. In het ergste geval, is de teleurstelling groot, want ook agile is geen wondermiddel.

Hoe komt dit?

Deze vraag is simpel te beantwoorden, het onderliggende probleem daarentegen is, helaas, bijna onoplosbaar. Het heeft te maken met het agile ecosysteem want dit is door en door rot. Niet alle mensen overigens, maar het systeem. Ik ga een poging doen om dit uit te leggen.

Waarom is het agile ecosysteem door en door rot?

Agile is een aansprekend verhaal, de succesverhalen van Spotify en andere organisaties zijn inspirerend. Termen als zelfsturende teams en dienend leiderschap zijn een verademing voor de hoog opgeleide westerse mens. Een bevrijding van de regels die niet waarde toevoegende managers ons opleggen. Voor het topmanagement is het vaak de belofte van wendbaarheid en besparing waardoor ze kiezen voor agile. Als dan ook nog iedereen in hun netwerk het er over heeft, dan is het sociale bewijs al geleverd.

Hierdoor is er een grotere vraag naar agile professionals dan het ecosysteem kan leveren. Voor de trainings- en adviesbureaus een gigantische commerciële kans waar. De meeste agile literatuur zegt dat je veel begeleiding nodig hebt. Het gevolg is dat waar je vroeger consultants en externe projectmanagers voor inhuurde, je nu agile coaches inhuurt. Die je daarna vertellen dat het allemaal mindset is. Waarbij een mindset maar moeilijk verandert en een snelle transitie een professionele waan is. Gevolg, veel, heel veel externe agile coaches. In feite is er niets aan het systeem veranderd, alleen de zelfstandige naamwoorden maar de mechanismen zijn hetzelfde gebleven. Het uiteindelijke resultaat, helaas, waarschijnlijk ook: tegenvallend.

Het agile ecosysteem is niet meer te repareren!

Er zijn nu zoveel spelers op de markt. De agile trein dendert voort en is niet meer te stoppen. De weeffouten in dat ecosysteem kan niemand echt meer repareren, er zijn gewoon te veel invloeden. De geschiedenis herhaalt zich keer op keer omdat iedere nieuwe generatie de lessen van de vorige vergeet. Agile is slechts een klein stapje in de evolutie, niet de grote revolutie die zij pretendeert te zijn. Het is overigens wel een belangrijke stap geweest.

Ok, maar heb je ook een oplossing?

Ja die heb ik! Of hij werkt dat moeten we uitproberen, maar wat mij opvalt is dat de meeste succesverhalen die ik heb gelezen het zonder de hulp van externe consultants is geweest.

Peter Senge heeft het over ‘het afschuiven van de last’ iets wat veel managers doen: de snelle oplossing voor een probleem. Als we nu maar iedereen naar een PRINCE2 training sturen, of iedereen naar Scrum en een blik agile coaches opentrekken. Vaak gaat dit gepaard met prestatie-indicatoren voor de betreffende manager. Die dan trots op een projectmanagementcongres komt vertellen dat hij nu 80 projectmanagers minder nodig heeft. Niet wetende dat onderhuids de product-owners nu die rol zijn gaan invullen.

Welke last schuiven de senior managers dan af? De verantwoordelijkheid van de verandering! Want die moet je nooit bij externe consultants of coaches leggen.

Interne managers zijn verantwoordelijk voor de transitie!

Zij kunnen de last niet afschuiven naar externen, dat moeten ze zelf doen. Als ze iets zouden willen afschuiven laat het dan het management van de lopende zaken zijn. Maar je zou geen enkele agile coach van buiten op de werkvloer moeten toelaten. Dat wil niet zeggen dat je ze niet nodig hebt, maar niet bij de lopende operatie. Je roeit met de riemen die je hebt, de lijnmanagers trainen we en samen bedenken zij op welke manier zij agile willen werken, dat proces wordt begeleid door ervaren begeleiders. Niet zogenaamde agilisten die zwelgen in hun eigen gelijk.

De begeleider is nooit betrokken bij de dagelijkse gang van zaken, dat is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Net zoals de trainer van een voetbalteam die niet zelf in het veld staat! De lijnmanagers spelen het veranderingsspel en zorgen ervoor dat hun organisatie een lerende wordt. Dus naast zelfsturing krijgen we nu ook zelfverandering en dat is precies wat we ooit met de Lerende Organisatie voor ogen hadden.