Ze zijn er nog steeds, de organisatieadviseurs en hun volgelingen, de managers, die denken dat je een organisatieontwerp maakt om de toekomst aan te kunnen. Het klinkt allemaal logisch maar we weten allemaal, dat wanneer het puntje bij paaltje komt, de meeste mensen wat aanrommelen en naarmate je hoger in de boom komt, leidt dit soms tot desastreuse gevolgen. Dit alles heeft te maken met de overtuiging dat een organisatieontwerp en een strategie voor het overgrote deel bepaalt op welke wijze we mensen, middelen, autoriteit en informatie verspreiden onder de leden van de organisatie. We denken dat we de realiteit kunnen ontwerpen. Gesteund door adviseurs trekt de directie zich terug op de hei en ontwerpen ze een nieuwe organisatie, een kundige programmamanager leidt nu de verandering van A naar B en zo bereiken we onze strategische doelen. Althans dat is de overtuiging.
We willen, door zo’twereontwerp, op een bepaald moment helder en duidelijk neerleggen waar we naar toe gaan, het is een blauwdruk van de gewenste toekomst, we brengen er orde mee aan. Wanneer we zorgvuldig een plan maken dan kunnen we dit met effectief leiderschap realiseren. We geloven dit, maar veel verder dan een plan, wat herschikking van managers en FTE reductie komen we niet. Over het algemeen is een organisatieontwerp een grote leugen en schepper van valse verwachtingen. Hoe dan? Daar is een antwoord op, ik heb me hierbij laten inspireren door Weick (titel: Making Sense of the Organisation, door Karl E. Weick).
In eerste instantie is het ontwerp veel meer een recept dan een blauwdruk. We leggen meer de nadruk op hoe (het recept) we gaan opleveren dan op het wat (de blauwdruk). Elke Agile methode werkt min of meer op zo’tweremanier, er hier is een heel grote nadruk op de wijze van het productieproces. Dat wat we opleveren, laten we afhangen van de toegevoegde waarde die de verschillende user stories hebben voor de klanten. Dit in tegenstelling tot PRINCE2 waar we vooraf een uitgebreide productbeschrijving maakten en ons focusten op de beheersing in plaats op het feitelijke werk dat we moesten doen.
Daarnaast passen we een bestaand ontwerp doorlopend aan in kleine stapjes. Geen enkele organisatievorm dekt alle mogelijkheden af. Hoe kundig de adviseurs ook zijn, hun dikke rapporten komen uit de ivoren torens vol overtuiging van de goed betaalde adviseur. Het zijn geloofssystemen die niet geworteld zijn in de harde realiteit van elke dag. Beter is om op gezette tijden een retrospectie te doen van de wijze waarop we werken. Kunnen we door anders te werken meer waarde voor onze klanten leveren? Dat zou de leidende vraag moeten zijn!
Er is een groot verschil tussen intentie en attentie. De eerste heeft te maken met de toekomst die we willen creëren (ontwerpen), de tweede zorgt ervoor dat we attent zijn op actuele veranderingen. Het geschetste beeld van de gewenste toekomst verduistert ons opmerkingsvermogen om dingen te zien die niet in dat beeld passen. Ik zeg niet dat je geen visie of stip op de horizon moet hebben, maar wat ik wel zeg is dat attentie minstens net zo belangrijk is als intentie.
Iemand die nog leeft in het niet wendbare paradigma denkt dat je met een goed ontwerp een geplande verandering kan bewerken. Het bizarre overigens is dat de meeste veranderingen in organisaties niet dat opleveren wat men er in aanvang van verwachtte. Ik denk dat geplande verandering heel vaak een organisatie minder succesvol maakt. Hoe moeilijk dit ook is om toe te geven, kijk naar de teleurstellende resultaten die jezelf hebt meegemaakt. Waarom denk je dat organisaties van de ene verandering in de andere rollen? Omdat de voorgaande zo succesvol was? Laat me niet lachen.
Wanneer je daarentegen leert van de ervaring die medewerkers hebben opgedaan en je organisatie aan een reeds veranderde omgeving aanpast, dan laat je zien dat je alert bent en dat je om hun geeft. Dit is wat een SCRUM master doet wanneer hij impediments wegneemt. Eigenlijk is dat iets wat leidinggevende van onder in de organisatie tot boven in de top zouden moeten doen: die omstandigheden scheppen waarin medewerkers succesvol kunnen zijn. Obstakels uit de wegruimen, dat is waarvoor managers aangenomen zijn, beheersen doen we wel op de werkvloer. Het organisatieontwerp is dat wat we vaststellen na de ongeplande verandering.