Ik wil beginnen met een stukje geschiedenis. Mijn allereerste project was in het begin van de tachtiger jaren van de twintigste eeuw (ik vind dat beter klinken dan de vorige eeuw;-). Toen spraken we nog niet over opdrachtgever, eerder hadden we het over de klant. Maar we lieten dat een beetje in het midden. Ook verwachten we niet veel van onze klant of degene die ons op de klus zette. Een projectmanager in die tijd dook in de klus, werkte als het moet tachtig uur per week, en zorgde ervoor dat de klus geklaard werd. Overigens vaak met – net als nu – tegenvallende resultaten op het gebied van doorlooptijd, kosten en opgeleverde functionaliteit. Het duurde langer, kostte meer en leverde meer of iets anders.

Toen gingen we professionaliseren en kopieerden we technieken uit de productiepraktijk in projectmanagement. Er ontstonden methoden en standaards, de belangrijksten waren en zijn in zekere zin nog steeds PRINCE2 en PMBOK, waarbij de eerste een methode zegt te zijn en de tweede een standaard. Ik weet niet of jij het verschil ziet, maar ik ken beiden, wat mij betreft behoren ze tot hetzelfde genre. Pretentieus doch zeer populair, het zal wel aan mijn skeptische en kritische geest liggen. Overigens noemen beiden het belang van op maat maken wel op de een of andere manier. Massaal gingen mensen deze toepassen, in ons deel van de wereld werd het voornamelijke PRINCE2. 

Er zijn een paar zaken in PRINCE2 waar ik mijn pijlen op wil richten: de businesscase en de opdrachtgever of de executive. Deze laatste is eindverantwoordelijk en eigenaar van de eerste. Er staat een uitgebreide lijst met verantwoordelijkheden van de opdrachtgever in de PRINCE2 manual. Als je deze laat lezen aan projectmanagers die nog niet zijn blootgesteld aan PRINCE2 dan kijken ze je verbaasd aan. Ik heb dit een aantal keren gedaan. De meeste projectmanagers vinden dan dat de opdrachtgeverszaken juist door hun gedaan moeten worden. Dat heb ik zelf ook altijd gedacht, totdat ik werd blootgesteld aan PRINCE2.

Toen wij na verloop van tijd in Nederland een kritieke massa PRINCE2 projectmanagers hadden ontstond er hierdoor een behoefte aan trainingen voor opdrachtgevers. Deze voldeden immers niet aan de lijst van verantwoordelijkheden die PRINCE2 noemde. Dat niemand zich publiekelijk heeft afgevraagd of misschien de lijst verantwoordelijkheden fout was, heeft mij altijd bevreemd. Projectmanagement hoort zich aan te passen aan de praktijk en niet omgekeerd. Wie zegt dat PRINCE2 best practice is kan goed verkopen maar heeft het niet bij het juiste eind, het is een practice en daar houdt het mee op.

Wat kunnen we leren van het agile paradigma, geen almachtige opdrachtgeven, geen machtige projectmanager, in plaats daarvan een productowner die de klant vertegenwoordigd. Als we die nu eens overbrengen naar de projectorganisatie. De persoon heeft functioneel inhoudelijke kennis van wat er nodig is. Het is de stem van de klant in het project. Van het hoger management is er een pot geld beschikbaar gesteld om een volgende fase in te gaan. Geen businesscase, maar dat wat ondernemers een veroorloofbaar verlies noemen. Vergelijk het met een aandelenoptie. Het is een fractie van wat de totale kosten van het project kunnen worden. Tijdens de uitvoering sprint men in een vaste candans van de ene increment naar de andere, de productowner bepaalt de inhoud van het werk het team wat ze de volgende sprint kunnen doen. Het schatten van de fase verloopt zoals in een vorige blog is beschreven. Aanvankelijk weet men de doorlooptijd niet zeker, maar na een aantal iteraties kan men redelijke goede voorspellingen doen. Aan het eind van de fase bepaalt men of men verder gaat. Is het antwoord negatief, dan stopt men. Omdat men van te voren besloten heeft dat het verlies veroorloofbaar was kan het alleen maar meevallen. 

Is dit te simplistisch? Ja dat is het! Is het agile? Neen dat is het niet. Je mag het wat mij betreft hybride noemen, maar als je mij een beetje kent dan weet je dat ik dat niet echt zie zitten. Wat is het dan, het is een poging om met de inzichten uit het agile paradigma naar dat van de beheersing te reizen.